Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 4

Предлагаю вашему вниманию книгу «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021]

Глава 6. Когнитивные предубеждения

Исследования показали, что мы принимаем только (примерно) половину наших решений, основываясь на разуме. Остальные основаны на привычках, эмоциях, подражании другим, традициях, окружающей среде, а также на особом виде пиратского программного обеспечения в нашей операционной системе, называемого когнитивными предубеждениями. Без нашего ведома когнитивные предубеждения заставляют нас вести себя иррационально.

В этой главе исследуется происхождение когнитивных предубеждений и анализируется набор факторов, с которыми часто сталкиваются в бизнесе. Читая о когнитивных предубеждениях, их механизме, примерах и способах противодействия, читатели получат иммунитет и с меньшей вероятностью попадут в эти ловушки.

Эффект “какого черта“

Суть этого эффекта в том, что мы сознательно чертим перед собой черту, которую мы не должны переступать. А затем, под воздействием соблазнов жизни эту черту чуть-чуть переступаем. После первого чуть-чуть следует второе чуть-чуть, потом третье. А потом мы говорим, “Какого черта!” и понеслась… Например, вы сидите на добровольной диете, и тут ваши друзья приглашают вас в ресторан отпраздновать какое-то событие. На ваше возражения следует довод, закажите себе легкое диетическое меню. Это выглядит разумно, и вы соглашаетесь, твердо решив придерживаться диетического меню. В ресторане все так и начиналось. Но от бокала легкого вина вы не можете отказаться, праздник ведь. Пока принесли еду бокал был уже пустым. На ум приходит мысль: “На самом деле нет разницы между бокалом и двумя”.

Обратите внимание на рационализацию желаний: наш разум быстро находит причины для поддержки решений, принятых нашей интуицией. Вам приносят еще бокал. Но теперь эта грань была перейдена. Вы перешли на другую сторону, и, очевидно, самое мудрое, что нужно сделать, это простить себя за вторжение на чужую территорию, насладиться дополнительным количеством вина и оставить все как есть, пока не было причинено никакого реального вреда. Но, опять же, грань была перейдена. Что обычно говорит в этой ситуации наш иррациональный разум? – Что за чертовщина! Мой рацион все равно заминирован! Теперь я могу заказывать вкусную пищу, как и все остальные!”.

С вами когда-нибудь случалось подобное? С соответствующими изменениями? Эффект “какого черта” применим не только к еде, но и к другим видам поведения, таким как прокрастинация или перерасход средств. Как и в случае со многими другими когнитивными предубеждениями, способ избежать ловушки – знать о ней и подготовиться заранее.  Идеи предотвращения эффекта восходят к “Одиссее”, в которой Гомер рассказывает нам, как Улисс хочет услышать соблазнительную песню сирен, не поддаваясь соблазну прыгнуть в воду навстречу своей смерти. Поэтому Улисс заранее готовит свой переход через кишащее сиренами море. Он приказал всем своим матросам заткнуть уши воском и привязать его к мачте. Они проплывают мимо, невосприимчивые к песне, в то время как он слушает с восторгом, не будучи в состоянии поддаться искушению.

Таким образом борьба с искушениями заключается, образно говоря, в привязывании себя к мачте перед прохождением через территорию сирен.

Отвращение к потерям

На первый взгляд, дискомфорт от проигрыша и желание победить должны быть одинаковыми: две стороны одной и той же монеты. Однако… Повышение вашей зарплаты на 5 000 рублей вызовет у вас положительные эмоции. Но устраивать по этому поводу празднества вы вряд ли будете. В конце концов, это всего лишь 5 000 рублей. Теперь представьте, что ваш начальник урезает вашу зарплату на 5 000 рублей. Вы расстроены, причем вы расстроены больше, чем обрадовались бы дополнительным деньгам. Этот пример демонстрирует, что боль от потери в два раза сильнее удовольствия от приобретения чего-то такого же ценного. Эта асимметрия называется “неприятие потерь”. Но откуда берется эта асимметрия? Похоже, что это предубеждение было заложено в нашу операционную систему, когда мы жили в пещерах и имели немногочисленное, но ценное имущество.

Продавцы эксплуатируют этот принцип направо и налево. Например, потенциальный покупатель информируется о том, что запас товара на складе невелик. Это изменит их восприятие с “я мог бы купить эту вещь” на “Я мог бы потерять эту вещь”, и вероятность продажи будет гораздо выше. Неприятие потерь является причиной многих когнитивных искажений, таких как эффект одаренности, эффект дефицита и предвзятое отношение к статус-кво, которые обсуждаются ниже.

Предвзятость к статус-кво. Мы всегда предпочитаем нынешнюю ситуацию. Будь то наша текущая работа или карьера, наш способ работы с контрактами или программное обеспечение, которым мы пользуемся уже некоторое время. То, что у нас есть сейчас, кажется лучше, чем то, что мы могли бы иметь, так зачем меняться?! Это избегание перемен также коренится в неприятии потерь.

Для избавления от этой предвзятости, мы можем воспользоваться таким приемом. Если я представлю, что у меня уже есть новая работа или новая карьера, или что я уже начал проект, о котором продолжаю думать, вернусь ли я к тому, чем занимаюсь сейчас? Если бы я уже начал бегать или ходить в спортзал год назад, позволил бы я себе снова стать домоседом? Я не знаю полезно ли это упражнение или скорее нет, но что я знаю, так то, что мы редко сожалеем о том, что сделали, и обычно сожалеем о том, чего не делали.

Эффект владения

Мы непропорционально больше ценим то, что у нас уже есть. Даже если существует политика возврата товара “без вопросов”, магазины знают, что, как только товар попадет к вам домой, вам будет гораздо сложнее его вернуть. Этот эффект проявляется, когда мы сталкиваемся с решением расстаться с чем-то, что считаем своим, будь то плитка шоколада, недавно купленный продукт, наш проект или наша карьера.

Один очень интересный вариант эффекта владения называется эффектом ИКЕА — мы придаем гораздо большую ценность продуктам, которые создали сами. Известное исследование показало, что “труд ведет к любви”. Испытуемых попросили собрать мебель ИКЕА, а затем оценить собранные ими предметы вместе с другими, предварительно собранными предметами ИКЕА. Они были готовы платить на 63% больше за изделия, над которыми работали, чем за другие изделия. Поэтому мы переоцениваем то, что у нас уже есть, и то, что мы построили сами.

Эффект дефицита

Мы ценим то, что находится в ограниченном количестве. Когда осенью 2003 года Concorde объявила, что прекращает продажу билетов на свои сверхзвуковые рейсы между Европой и США, цены взлетели до небес. В одном из экспериментов печенье в дефиците было оценено подопытными как более желательное, чем идентичное печенье в изобилии.

Очень часто маленькая красная записка, гласящая: “осталось только два места по этой цене”, “последний свободный номер в этом отеле” или “еще два человека смотрят на этот номер”, может заставить нас поторопиться и совершить покупку без дальнейших раздумий. Короче говоря, люди хотят вещи, предложение которых ограничено, даже если качество и цена остаются прежними. Маркетологи часто злоупотребляют этим эффектом в стратегиях борьбы с дефицитом, объявляя об ограниченных запасах.

Очарование бесплатности

Очарование бесплатности – это очарование, порождаемое нулевой ценой. Как только ноль становится ценой, умы затуманиваются, и люди начинают объединяться в толпы. Бесплатное идет на ура. Иногда это может заставить нас покупать вещи, которые нам не нужны. Это увлечение нулевой ценой часто используется в продажах. Устанавливая цену на набор товаров, вместо того чтобы предлагать их в комплекте по цене X, розничные продавцы могут изъять один товар, предложить остальные в комплекте по цене X и, в качестве бонуса, включить этот товар бесплатно. Это то же самое, но гораздо более привлекательное.

Как нам бороться с увлечением бесплатным? Один из приемов состоял бы в том, чтобы спросить совета у друга, на которого эффект не влияет (который, например, не знает, что товар, который вы хотите приобрести, находится в дефиците или бесплатен). Другим вариантом было бы спросить себя, какой совет вы дали бы своему другу, если бы он оказалась в такой же ситуации. Часто мы даем другим лучшие советы, чем самим себе. Третьим выходом было бы немного подождать и обдумать решение (если позволяет время), чтобы иррациональный эффект исчез.

Результат по умолчанию

Результатом по умолчанию является наша склонность — когда мы сомневаемся — ничего не делать. И этим пользуются. Самый простой пример. Вы можете столкнуться с этим, когда соглашаетесь получать рассылку по электронной почте, соглашаетесь загружать дополнительные программы и так далее. Как правило предложение уже содержит опцию подписку по умолчанию. Вам надо не поставить галочку, а убрать ее. Многие этого не делают.

Другой пример. Розничные продавцы, традиционно предлагают клиентам возможность выбирать между скидкой сейчас и накоплением баллов. Поскольку им выгодней, что бы Вы выбирали баллы, то именно это вариант “накопление баллов” делается параметром по умолчанию, который может быть заменен другим вариантом, но интуитивно не делается. Как избежать? Включить сознательное мышление и разобраться что конкретно вам предлагается.

Невозвратные затраты

Экономисты называют это эффектом невозвратных издержек. Это чрезвычайно распространенная ловушка, и она способна нанести значительный ущерб бизнесу и личной жизни.

Как невозвратные затраты проявляются в бизнесе? Вот пример: Магазин приносит убытки, причем чем дальше, тем больше. Но Вы никак не решаетесь его закрыть по той причине, что в этом случае это означает, что все ваши инвестиции и труды оказались напрасными. Конечно, надежда часто основывается на хороших предпосылках, а оптимизм – важнейшая черта в бизнесе. Однако иногда надеяться на какое-то улучшение в проигрышном проекте просто наивно.

При планировании необходимо с самого начала определиться с четкими ограничителями, показателями низкой эффективности, которые, когда будут достигнуты, сигнализируют о том, что пришло время завершать проект. Они должны быть точными, согласованными всеми и записанными с самого начала,

Наши дома полны старых вещей, которые нам больше не нужны, но которые мы не выбрасываем. Эти вещи были нашими так долго, что мы их храним. У нас часто есть проекты, в наших компаниях и в нашей жизни, которые мы сохраняем только потому, что вложили в них много средств. Составьте список проектов в вашей компании и сохраняйте только те, которые “приносят прибыль”.

Как однажды сказал Уоррен Баффет: “Когда вы оказываетесь в яме, лучшее, что вы можете сделать, – это перестать копать”.

Опора на якорь (Закрепление)

Это тенденция слишком сильно полагаться на первую полученную информацию (якорь) при принятии решений. Это вид предвзятости, подробно описан в книге Канемана Шум. Например, посмотрите тут: https://t.me/how_to_be_smarter/254   Поэтому в целях экономии места отмечу только меры, предлагаемые автором для устранения эффекта закрепления.

Как мы можем избежать привязанности к ранее полученной информации? На переговорах о цене вы должны быть первым, кто сделает предложение. Тогда озвученная цифра станет отправной для переговоров. Причем если вы покупаете, то цена должна быть ниже, если продаете, то выше. Когда нам нужно оценить что-то важное, лучше собрать данные и набросать свою первую оценку, прежде чем спрашивать чье-либо мнение. Иначе не ваше мнение, а мнение советчика закрепит нас больше, чем мы думаем. Точно так же, обращаясь за советом, предлагайте как можно меньше информации, чтобы избежать привязки к собеседнику. Не спрашивайте: “Должен ли я заплатить 5000 евро за этот винтажный автомобиль?”, поскольку эта цифра неизбежно станет ориентиром для обоих. Спросите вместо этого: “Сколько бы вы заплатили за эту машину?”.

Относительность цен

Мы думаем о ценах в сравнении с другими ценами или денежными значениями. Например, во время распродаж мы больше интересуемся скидкой, а не текущей ценой. Покупая автомобиль, мы иногда платим абсурдные суммы за ненужные функции. Например, продавец может убедить вас купить обтянутое кожей рулевое колесо. По сравнению со стоимостью автомобиля, это такая мелочь. Проявление эффекта “какого черта” в данном случае звучит так: “Если я уже плачу бешенные деньги за авто, то я мог бы прихватить и кожаное рулевое колесо. На общую стоимость это мало скажется”. Разумно? С точки зрения относительной стоимости, как будто бы да.

Однако проведите мысленный эксперимент. Представьте, что кожаное рулевое колесо изначально не было вариантом, поэтому вы уже купили автомобиль без него. Прошел месяц, вы очень довольны своей машиной, а от дилера приходит электронное письмо, в котором сообщается, что доступны новые опции для установки на ваш автомобиль во время обязательного техосмотра на следующей неделе. Одна из предлагаемых вещей – кожаное рулевое колесо. Теперь стоимость этой опции больше не являются частью первоначальной цены покупки, а являются отдельной ценой, которая оплачивается отдельно. Если бы вы были похожи на большинство людей, вы бы этого не сделали. Это связано с тем, что стоимость кожаного рулевого колеса будет сопоставима с теми тратами, которые вы планировали совершить (отдых всей семьей, подарки близким и пр.). Обратите внимание, что в этом случае цена по-прежнему воспринимается не как абсолютная величина, а по сравнению с какой-либо другой покупкой.

Для выхода из этой ловушки, применяйте универсальную единицу измерения в качестве альтернативных издержек, например, чашки кофе. Что такое 3 000 рубл.  по сравнению с почти 3 000 000? Ничего! А что, если я буду мыслить в терминах чашек кофе? Сколько я могу купить на 3 000  рубл.? О боже! Я думаю, что пройду мимо!

Предвзятость в отношении доступности

Это тенденция переоценивать вероятность событий, которые вы лучше помните или которые чаще освещаются в средствах массовой информации. Например, истории успеха, которые мы видим в средствах массовой информации, являются хорошим показателем в соответствующей области. Уход из колледжа кажется хорошим выбором в карьере и жизни, учитывая, что Стив Джобс, Билл Гейтс и Марк Цукерберг закончили колледж, не получив диплома. Но они стали тремя самыми успешными людьми на планете.

Почему эта точка зрения предвзята? Потому что средства массовой информации освещают только тех, кто бросил учебу, но стал успешным. Они не рассказывают историю миллионов бросивших колледж, которые не смогли этого сделать и теперь сожалеют, что не закончили учебу. СМИ также умалчивают о том, что большинство успешных людей действительно получили свои дипломы; это неинтересная новость.

Доступность и выживаемость – это предубеждения, от которых страдают многие основатели стартапов. Инвесторы часто слышат предложения типа “Нам нужны инвестиции для нашей новой видеоигры в песочнице. Мы создадим игру с открытым миром, подобную Minecraft, и разбогатеем. Смотрите, Microsoft купила Minecraft за 2,5 миллиарда долларов.” Да, но Майнкрафт – это единственная игра, которая преуспела. Обычно мы не читаем о тысячах потерпевших неудачу. В интернете можно найти списки стартапов, которым удалось привлечь средства, но нет никакого списка тысяч и тысяч, которые не получили финансирования и потерпели неудачу!

Обрамление

Обрамление- это склонность реагировать на предложения по-разному, в зависимости от того, как этот выбор преподносится нам. Нам представляется, что человек выбирает, основываясь на четких критериях. Однако, если нам предлагают варианты, отличающиеся по цене, то мы неосознанно выбираем варианты посередине. Кто же на самом деле контролирует наш выбор? Кто это – мы или маркетологи, которые разрабатывали предложения?

Эффект приманки

Этот эффект совместного проявления обрамления и привлекательности, когда дополнительный нежелательный параметр влияет на наши предпочтения. Рассмотрим в качестве примера меню в ресторане. Страница меню заполнена относительно дешевыми вкусными предложениями. Единственное исключение блюдо, которое стоит больше, чем все остальное. Несмотря на то, что блюдо обещает быть вкусным, большинство людей не купили бы его. Обычно люди избегают самого дорогого блюда в меню.

Но теперь представьте, что вверху страницы указано еще одно блюдо. Судя по описанию, это изысканный вкус, но и цена самая высокая из всех предлагаемых блюд. Вероятно, это блюдо, которое вы бы никогда не купили. После прочтения этого предложения меню, более раннее предложение, при том, что оно дороже рядовых блюд, кажется вполне приемлемыми по цене, даже выгодными. Все это может показаться вашим выбором, но, на самом деле, это выбор дизайнера меню.

Название этого предубеждения иллюстрирует, как вариант, который почти никому не нужен (вариант приманки), повлияет на выбор между другими вариантами, а именно на предпочтение следующего по стоимости. Нобелевский лауреат Ричард Талер предложил термин “архитектура выбора”, чтобы объяснить, как способ оформления выбора сильно влияет на принятие решения. Отныне, поскольку мы знаем, мы сможем выбирать по более объективным критериям между тремя вариантами подписки, тремя ноутбуками или тремя программными решениями. И мы также не будем торопиться покупать обезжиренный йогурт, игнорируя вариант с 5%-ной жирностью.

Парадокс выбора

Парадоксально, но после определенного (низкого) порога наличие большего количества вариантов не облегчает, а скорее тормозит принятие решений. Принцип, лежащий в основе парадокса выбора, заключается в том, что, когда, например, мы выбираем, какой ноутбук купить, мы считаем, что хотим иметь выбор. На самом деле, если у нас есть более пяти предметов на выбор, мы замираем и становимся несчастными. Магическое число для любого рассматриваемого набора вариантов равно трем. Следовательно, если вы предлагаете два варианта подписки, добавьте третий.

Если у вас есть интернет-магазин (например, где можно купить ноутбуки), и клиенты могут сузить поиск, используя различные критерии, такие как марка, цена, тип процессора, памяти и так далее, попробуйте оформить выбор таким образом, чтобы на странице окончательного решения были от двух до четырех моделей, в идеале – трех. Если есть только один, клиент почувствует, что у него нет реального выбора, поэтому он закроет браузер и уйдет. Если есть более четырех или пяти вариантов на выбор, клиент начнет оценивать, но вскоре процесс его выбора будет парализован, и он также уйдет.

ИТОГО:

Непреднамеренное поведение и связанные с ними когнитивные искажения – это эволюционные приспособления, которые эффективно функционируют в большинстве ситуаций, хотя иногда и дают осечку. Помимо знания о предубеждениях и конкретных мерах противодействия им, полезно считать себя менее рациональными. Если мы позволим себе думать, что иногда наш разум может обманом заставить нас вести себя иррационально, и если мы будем бороться с предубеждением “слепых зон”, которое заставляет нас видеть предубеждения везде, кроме нашего собственного поведения, мы будем лучше подготовлены к выявлению этих когнитивных и поведенческих ловушек и борьбе с ними.

В следующей главе Решения, решения, решения.

Предыдущий выпуск тут.

К тем, кто дочитал до конца личное обращение. “Обидеть художника может каждый, материально помочь – никто”. Если Вы не являетесь обладателем книги “Как быть умнее”, то кликайте на обращение ниже.