Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 5

Как известно “работа менеджеров … это в значительной степени работа по принятию решений”. Принятие решений классически понимается как логический процесс, который включает анализ ситуации, генерирование альтернатив, оценку возможного результата и последствий этих альтернатив в свете поставленных целей и выбор наилучшего решения. Однако, это не всегда так.

К примеру. Представим себе, что вам нужно выбрать между двумя квартирами. Одна из них – та, в которой вы сейчас живете. Арендная плата составляет 500 евро; время в пути до работы составляет полтора часа ежедневно (туда и обратно); здание с плохой шумоизоляцией; у вас есть бесплатное парковочное место; вы бегаете (или у вас есть собака, или маленький ребенок), и вам нужен парк, но ближайший парк находится в 2 км от апартаментов; ваш лучший друг живет через дорогу; и местный паб идеален.

Вторая квартира дороже, 800 евро; находится гораздо ближе к работе, общее время в пути составляет всего 45 минут; здание новое; поблизости нет бесплатных парковочных мест, но вы можете арендовать одно за дополнительные 100 евро; а через дорогу есть парк.

Как только вам стали известны эти условия у вас сразу сформировалось предпочтение. Во всяком случает в большинстве случаев так и происходит. Решение обычно основано только на одном из критериев, представленных выше (цена, время в пути на работу, лучший друг, парк) или комбинация двух критериев (“Разница во времени в пути на работу и ходьбе в парк для меня дороже, чем разница в арендной плате”).

Некоторым людям требуется чуть больше времени, чтобы проанализировать все представленные критерии. Еще меньше людей требуют дополнительную информацию. Однако большинство формируют свое мнение практически мгновенно.

Если ваш выбор нужно объяснить, то нет проблем. Люди обычно разрабатывают полное объяснение, в котором учитывается больше критериев и используется метод выбора, такой как “за” и “против” или взвешенные критерии. Т.е. занимаются построением рационального объяснения уже после того, как выбор уже сделан. Мы принимаем многие решения, основываясь на своем внутреннем чутье, а затем включается наш разум и начинает обосновывать наш выбор.

Принятие решений по одному критерию

Трудно признать и смириться с тем, что мы принимаем решения, основываясь на одном факторе, когда доступно множество критериев. Однако это факт. Когда мы признаем и принимаем этот факт, мы лучше понимаем процессы принятия решений нами и другими людьми.

В сфере продаж предположение о том, клиент убежден в покупке по целому ряду причин (например, цена плюс определенные характеристики плюс узнаваемость бренда), приводит к тому, что производители усложняют свою коммуникацию и ставят покупателя в тупик. Вы с этим наверняка встречались. Покупатель получает длинный список, который, якобы, должен заставить его купить данный товар. Однако каждый потенциальный покупатель, уже составил короткий список кандидатов и будет выбирать среди них на основе одного критерия (разные критерии для разных клиентов, но все же один).

Какие же это критерии? Первый критерий minimax (минимизация максимальных потерь). Люди чаще всего делают свой выбор: сводя к минимуму потенциальные потери. Этот, казалось бы, абстрактный способ принятия решений на самом деле очень распространен в нашем деловом и личном поведении.

Другой естественный способ, который мы используется при принятии решений это maximin (максимизировать свой минимальный выигрыш, т.е. свести к минимуму сожаление о не сделанном выборе).  Это психологический механизм, который придает значение ожидаемому сожалению о том, что вы упустили из виду другой вариант (варианты).

Известно очень простое правило, которое может помочь нам решать сложные дилеммы. Всякий раз, когда вам приходится принимать решение, а вам мешает его отсутствие, вы обнаружите, что лучший способ решить дилемму – это просто подкинуть монетку (орел – решка). Нет, не для того, чтобы случай сделал за вас выбор. Просто в тот момент, когда монета оказывается в воздухе, вы внезапно понимаете, на что надеетесь.

Мы должны отметить, что все эти естественные стратегии принятия решений (минимакс, его двоюродный брат максимин — выбор таким образом, чтобы максимизировать свой минимальный выигрыш и свести к минимуму сожаление) довольно пессимистичны и в значительной степени подвержены влиянию неприятия потерь (см. главу о когнитивных предубеждениях).

ИТОГО: Я привел сокращенно содержание этого раздела, но суть сохранена. Напрашивается вопрос, которого нет в тексте: Что с этим делать? Мое мнение, если Вы продавец, то играйте на когнитивном предубеждении «неприятие потерь» у покупателя и подумайте, как его применить вместо множества рекламных призывов. Если Вы покупатель или человек просто принимающий решение, то не поддавайтесь первому интуитивно пришедшему в голову решению. Включите сознание и сформулируйте несколько вариантов и оцените их по нескольким критериям. Не позволяйте вашему подсознанию принимать решения за вас.     

Сбор и анализ данных

Оценка ситуации, сбор и анализ информации, это простой процесс; поэтому в этом разделе будет представлено несколько точек зрения на то, как и где искать. Затем мы обсудим баланс между рассмотрением слишком большого количества и слишком малого количества информации.

Один из таких подходов называют “ступенчатым” (из-за последовательного сосредоточения внимания на локальных, отраслевых и отдаленных областях видения). Подход заключается в поиске примеров решений подобных вашему на разных уровнях. Локально, на уровне вашей организации, затем оценить лучшие практики в подобных организациях, и, наконец, посмотреть, могут ли быть применимы аналогии из смежных (удаленных) областей.

Другой подход, заключается в том, чтобы изменить перспективу, увеличивая или уменьшая масштаб проблемы. Уменьшение масштаба осуществляется путем анализа решений подобной проблемы в ряде организаций разного профиля. Т.е. в масштабе организации. Увеличение масштаба происходит путем рассмотрения проблемы с точки зрения конкретных лиц, связанных с данной проблемой (это могут быть клиенты, партнеры, сотрудники и т.д).

В целом, после уменьшения масштаба, сравнив свою проблему с проблемами в других организациях, а также после увеличения масштаба, поговорив с конкретными людьми, связанные с проблемой вырабатывается лучшее понимание ситуации.

Напомним, что многие менеджеры и предприниматели принимают решение и приступают к его внедрению задолго до того, как они получат полное описание проблемы. С другой стороны, имеются руководители, которым необходимо получить все данные, все расчеты и весь анализ, прежде чем принимать решение. Джефф Безос, основатель Amazon, использует два простых принципа для борьбы с этой тенденцией. Во-первых, он делит решения на обратимые и необратимые и для каждой из них использует свой процесс принятия решений.

Джефф Безос писал следующее: “Некоторые решения являются последовательными и необратимыми или почти необратимыми — двери в один конец – и эти решения должны приниматься методично, осторожно, медленно, с большим обдумыванием и консультацией. Если вы пройдете через него, и вам не понравится то, что вы увидите на другой стороне, вы не сможете вернуться туда, где были раньше. Мы можем назвать эти решения решениями типа 1. Но большинство решений не таковы — они изменчивы, обратимы — это двери с двусторонним движением. Если вы приняли неоптимальное решение типа 2, вам не придется так долго жить с последствиями. Вы можете снова открыть дверь и пройти обратно, решения типа 2 могут и должны приниматься быстро здравомыслящими людьми или небольшими группами».

Затем, даже в отношении необратимых решений, Безос советует: “Большинство решений, вероятно, следует принимать, имея где-то около 70% информации, которую вы хотели бы иметь. Если вы ждете 90%, то в большинстве случаев вы, вероятно, действуете медленно.” Меня всегда озадачивал этот точный процент, но я уверен, что вы поняли суть.

Сторонникам быстрого интуитивного решения, основанного на опыте, необходимо поразмыслить и проанализировать данные при принятии решений, поскольку интуиция может дать сбой. С другой стороны, перегруженные анализаторы должны приспосабливаться к скорости и жертвовать точностью ради эффективности. Они должны отдавать предпочтение действиям, а не размышлениям, и пытаться тестировать сценарии с помощью быстрых и дешевых пилотных решений.

Кроме того, чрезмерные анализаторы, как правило, ищут идеальное решение. Важно понимать, что в бизнесе решения никогда не могут быть идеальными. Идеальное решение, это миф. Чрезмерный анализатор склонен собирать большой объем информации, продумывать большой список хороших альтернатив, применять все возможные критерии, искать решение, которое решает пять задач за один раз и доставляет удовольствие всем заинтересованным сторонам.

Когда они, наконец, делают выбор, они продолжают беспокоиться о том, что одно из альтернативных решений, от которого они отказались, на самом деле было лучше. Главное – следует отказаться от мифа об идеальном решении, следовать одной или двум ключевым целям, игнорировать ненужную информацию, которую следует игнорировать, и угождать только самым важным заинтересованным сторонам. Затем, после выбора, забыть обо всех других хороших решениях и сосредоточиться на реализации того хорошего, которое мы выбрали, в короткие, четко определенные сроки.

ИТОГО: Быстрое и достаточно обоснованное решение лучше, чем более удачное, но принятое в два раза позже. В целом, управление заключается не в поиске идеальных решений, а в продвижении вперед с помощью хороших, эффективных решений.

Более одного варианта

Решение можно определить как выбор между несколькими вариантами. Количество и качество альтернатив сильно влияют на качество решения и, очевидно, на его результат. Однако большинство совещаний по принятию решений имеют главный недостаток – ограниченное количество рассмотренных вариантов. Исследования Пола Натта показало, что в 70% случаев число рассмотренных на совещаниях возможных решений равно 1 (Nutt, J.993).

Ложное ощущение выбора возникает из-за того, что обсуждение “да” или “нет” считается решением, основанных на двух вариантах. Однако, если вы и ваша команда рассматриваете вопрос о том, приступать к проекту А или нет, это не означает рассмотрения двух альтернатив; это означает рассмотрение только одной. Рассмотрение двух альтернатив, это сравнение проекта A с проектом В (еще лучше с проектами C и D).

Последующие исследования упомянутого Натта также показало, что когда у правления был даже короткий список по крайней мере из двух альтернативных решений, окончательный выбор был более успешным, чем в тех случаях, когда они просто обсуждали только один вариант (Натт, 2002). Насколько успешнее? Совсем «немного»: в шесть раз больше!

Решение “делать или не делать” создает узкие рамки и ограничивает перспективу. Например, представьте, что правление рассматривает вопрос о том, стоит ли открывать новое направление бизнеса. Существует хорошее экономическое обоснование, но правление признает тот факт, что существуют риски, которые невозможно оценить. Поэтому они колеблются, запускать новое направление или нет, и появляются два лагеря, каждый из которых поддерживает один из вариантов (идти или не идти).

В такой ситуации члены правления должны понять, что на самом деле они застряли на одном варианте и что им следует увеличить количество рассматриваемых вариантов. Это может быть усеченный вариант или новое направление бизнеса, которое компания могла бы запустить, и сравнить их.

Еще один аспект: путаница между И/Или. Обычно, сталкиваясь с множеством альтернатив, люди рассматривают только ту или иную, как будто они взаимоисключающие, игнорируя множество способов, которыми они могли бы сделать то или другое в различных комбинациях. Полезным будет перечислить все альтернативы, ранее рассматривавшиеся как взаимоисключающие, и попытаться объединить их в одну новую и лучшую альтернативу.

Исчезающая альтернатива. Когда отсутствие альтернатив становится очевидным, рекомендуют хитроумный трюк для увеличения числа вариантов. Притворитесь, что предпочтительное решение исчезло. Например, генеральный директор сейчас рассматривает возможность найма (за большие деньги) звездного продавца, который недавно уволился с работы у одного из главных конкурентов. Прежде чем решить, нанимать этого человека или нет, генеральный директор может представить, что этот вариант больше не рассматривается.

Освободившись от давления единственного варианта, генеральный директор может определить других возможных кандидатов, а также другие методы увеличения продаж, помимо найма этого продавца.

Что бы сделал ваш преемник? Этот метод лучше всего применять, когда предвзятое отношение к статус-кво не позволяет менеджерам предпринимать внезапные, радикальные шаги. Быстро меняющийся бизнес и технологический ландшафт может не простить медлительность, характерную многим компаниям. Приверженность к статус-кво можно изменить, например, если генеральный директор попытается представить, что его заменяют, а затем подумать о первом шаге, который мог бы сделать его преемник. Если это означает отказ от старой бизнес-модели, то следующий вопрос должен звучать так: “Что мешает мне делать то же самое?”

Что бы сделал конкурент? Это вариант метода “преемника”, и он предполагает обдумывание того, что могли бы сделать ближайшие конкуренты, чтобы увеличить свою долю рынка в ущерб нам. И снова упражнение заканчивается вопросом: “Что мешает нам делать тоже самое?”

ИТОГО: Подумайте о недавнем или предстоящем решении. Сколько альтернативных решений вы рассматривали или рассматриваете в настоящее время? Как генерируются альтернативы? Чаще всего структурированного подхода не существует. Когда такое происходит, обычно это своего рода групповое обсуждение. Применяйте при этом описанные приемы увеличения альтернатив.

В следующей главе Инструменты принятия решений.

Предыдущий выпуск тут.