Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 14

Читаем вместе «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021].

Глава 14. Смелость изменить мнение

Мы не любим менять свое мнение, и это часто приводит к дорогостоящим последствиям как для нашего бизнеса, так и для нас самих. Во многих организациях принято считать, что лидеры должны быть решительными, последовательными и непреклонными. В бизнесе, как и на войне, изменение своего мнения рассматривается как признак слабости. Однако это распространенное мнение нуждается в пересмотре, особенно в связи с тем, что деловая среда становится все более непредсказуемой.

В этой главе рассматриваются 12 психологических механизмов, которые удерживают нас в плену ошибочных убеждений.

Склонность к подтверждению (потому что у меня есть доказательства моей правоты)

Мы думаем, что принимаем рациональные решения, но чаще всего мы принимаем быстрое решение, основываясь на интуиции и первом впечатлении, а затем ищем информацию, которая это подтверждает. Это автоматически приводит нас к предвзятости подтверждения, которая имеет два аспекта: мы ищем и рассматриваем только ту информацию, которая подтверждает нашу точку зрения, а также игнорируем контраргументы. Активное игнорирование опровергающих фактов, возможно, наносит больший ущерб точности нашей точки зрения, чем поиск только подтверждающей информации.

Что мы можем сделать? Прежде чем принять важное решение, мы должны активно искать доказательства, опровергающие нашу точку зрения. Одним из способов выявления предвзятого отношения к подтверждению является назначение «Адвоката дьявола». Адвокат дьявола (advocatus diaboli по-латыни) это старинная официальная позиция католической церкви, связанная с поиском причин, препятствующих канонизации святого. В то время как один из священнослужителей находит подтверждающие доказательства (характер кандидата, совершенные чудеса), адвокат дьявола пытается найти недостатки в характере и фальсификацию в чудесах. Процесс канонизации продолжается только в том случае, если усилия адвоката дьявола  не увенчаются успехом.

В современной практике все аналогично, “адвокат дьявола”, это человек, чьи взгляды противоречат принимаемому решению, и которого приглашают за стол переговоров для изложения своих аргументов. Даже если такого человека не существует, многие организации назначают члена команды для активного выполнения этой роли.

От себя добавлю. В научной среде (например при защите диссертации) существует такая роль как оппонент.  Оппонент, это тот кто выступает с возражениями (оппонирует) кому-либо в публичной беседе, диспуте. Однако практика показала, что оппонирования, т.е. возражения, как правила не осуществляется. Требуется дипломатичное рассмотрение работы с указанием достоинств и недостатков. В производственной среде даже такая официальная роль чрезвычайно редка. В результате предвзятость во мнениях как правило берет верх.

Поэтому роль критика (Адвоката дьявола) должна быть введена при рассмотрении любых серьезных вопросов. Кстати, роль критика предусмотрена в известных способах обсуждения (Три стула Диснея, Шесть шляп Де-Боно). Самое разумное ввести в практику проведение совещания по теме обязательное присутствие Адвоката дьявола. Причем это не обязательно противник рассматриваемого вопроса, но обязательно человек, который обязан выявить изъяны в излагаемой точке зрения. Это позволяет устранить барьеры в межличностном общении. Поскольку в таком выступлении ничего личного, только роль

Еще один метод борьбы с предвзятостью – задавать нейтральные вопросы. При обращении за советом или проведении маркетингового исследования прямой или уклончивый вопрос может побудить респондентов дать подтверждающий ответ, который на самом деле не отражает их позицию. Если спросить людей нравится ли наш продукт или, что им больше всего нравится в вашем продукте, это может привести к положительным отзывам, даже если на самом деле потребители предпочитают не ваш продукт.

Хороший совет о том, как задавать вопросы, чтобы минимизировать предвзятость предложен Фитцпатриком (2013). Автор приводит “Мамин тест”, который заключается в том, что формулировать вопросы о ваших бизнес-планах надо так, чтобы даже ваша мама (которая любит вас и скажет, что любая ваша идея великолепна) ответит объективно.

Пример. Уклончивый вопрос: “Разве моя идея открыть маникюрный салон для кошек не великолепна?”. Прямой вопрос: “Следует ли мне открыть маникюрный салон для кошек?”. И в том и другом случае вы получите не искренний ответ. Нейтральный вопрос типа «Мамин тест»: “Не могли бы вы отвести свою кошку в специализированный маникюрный салон?”.

Групповое мышление (потому что все они так говорят)

Групповое мышление проявляется в группах, в которых общая точка зрения не оспаривается. Это тенденция увековечивать ошибочные убеждения в обществе, где конформизм является важной нормой. В своих знаменитых экспериментах с конформизмом Соломон Аш обнаружил, что групповое мышление проявляется двумя способами. Первый, более мягкий вариант, возникает, когда вы знаете, что группа не права, но поскольку противоречить группе очень неудобно, вы решаете оставить свое несогласие при себе. Вторая, более опасная версия, возникает, когда вы действительно обращаетесь в общепринятую веру только потому, что кажется, что существует консенсус, хотя изначально у вас были явные аргументы против этого.

Что мы можем сделать? Задача лидеров – предотвратить групповое мышление в своих организациях. Для этого лидеры должны позволить членам группы свободно выражать свое мнение.

Иногда, однако, организационная (или национальная) культура не позволяет высказываться несогласным. Японские менеджеры устраняют это препятствие с помощью следующего метода: каждый записывает свое мнение на листке бумаги перед собранием. После принятия решения участники зачитывают вслух свои листки бумаги, и — если во время встречи не было высказано противоположного мнения — консенсус приписывается групповому мышлению, и вопрос вновь выносится на обсуждение.

Пример генерального директора General Motors Альфреда Слоуна может найти аналоги в современной бизнес-среде. Цитируются его слова, сказанные после совещания: “Джентльмены, я полагаю, мы все полностью согласны с принятым решением. Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время разобраться в разногласиях и, возможно, получить некоторое представление о сути принятого решения”. (The Economist, 200g)

Нежелание бросать вызов авторитету (потому что так сказал начальник)

Этот механизм является тонким вариантом группового мышления и функционирует на тех же базовых принципах, но в данном случае давление исходит от авторитетной фигуры. Желание не возражать начальству часто вызвано страхом, и это также случается, когда начальника не боятся, а уважают. Второй вариант сложнее распознать.

Это случается когда команда верит, что их генеральный директор знает все правильные ответы и никогда не ошибается. Как свидетельствует практика,  это неверное предположение встречается достаточно часто.

Что мы можем сделать? Эта тенденция избегать оспаривания решений, принимаемых авторитетной фигурой, более распространена в культурах с высоким показателем дистанции власти. Метод преодоления этого культурного препятствия появился в Японии и используется во многих западных компаниях: если целью совещания является принятие важного решения, участники выступают в порядке возрастания иерархии. Это исключает возможность того, что кто-то будет молчать из-за боязни противоречить своему начальству.

Ценным инструментом является так же поощрение инакомыслия в вашей команде. Поощряйте людей открыто и честно обращаться к вам и время от времени покидайте дискуссию (и помещение), чтобы дать команде возможность прийти к единому мнению, прежде чем делиться своими взглядами с вами.

На основе своего опыта руководящей работы добавлю. Речь не идет об инакомыслии как таковом. Не дай бог заведется диссидент в компании. Т.е. вошь, которая втихоря мозги втирает там где надо и где не надо. Речь идет об альтернативных вариантах решения проблем или идеях. Они не обязательно могу быть жизнеспособны, но они обязательно должны быть. Любые решения, это выбор вариантов на основе их сравнения. Если нет вариантов, то нет и решения.     

Эффект обратной реакции (потому что это убеждение определяет меня)

Обратный эффект проявляется, когда наши глубоко укоренившиеся убеждения опровергаются доказательствами. Вместо того, чтобы менять свое мнение, мы делаем обратное: укрепляем уверенность в своих убеждениях и еще активнее защищаем их.

Обычно это происходит, когда оспариваемое убеждение определяет личность человека, или когда человек переоценивает свой статус и воспринимает инакомыслие как личное оскорбление, или и то, и другое. Например, во время презентации стартапа перед потенциальными инвесторами (питчинг- сессия). Одним из самых важных преимуществ для любого стартапа, участвующего в питчинге, является то, что даже если он не получит инвестиций, он обязательно получит ценную обратную связь от жюри. Эти отзывы обычно указывают на недостатки бизнес-модели и, как говорят опытные инвесторы, часто бывают краткими.

В этом случае у некоторых основателей стартапов возникал обратный эффект, когда их фундаментальные бизнес-предположения подвергались сомнению из-за разумных аргументов инвестора. Вместо того чтобы приветствовать обратную связь, стартаперы пытаются отстоять свои предположения продолжают рассказывать всем подряд, что они были правы, а инвестор, бросивший им вызов, был неправ, что привело к катастрофическим последствиям с точки зрения их перспектив привлечения денег.

Что мы можем сделать? Недавнее исследование показало, что в бизнесе противоречие часто воспринимается как личная атака, что приводит, по меньшей мере, к патологическому цеплянию за первоначальное мнение, если не к повышенной приверженности к нему.

Примером обратного эффекта, может служить взаимодействие с клиентами, у которых есть жалобы. Клиент, подающий жалобу, уже находится в состоянии боевой готовности, и компании следует проявлять максимум сочувствия и дипломатии в своих ответных действиях. Возражения, даже обоснованные, могут привести к нежелательным неприятностям, которые клиенты впоследствии склонны распространять в своих социальных сетях.

Прежде всего, когда людям противоречат, они автоматически возводят стену защиты. Решение? Во-первых, начните с эмпатии. Если мы возьмем пример с недовольным клиентом, начните с того, что скажите, что вы полностью понимаете его реакцию и что чувствовали бы то же самое на его месте. Такое позиционирование переносит фокус разговора с неприятных моментов на решение проблем.

Дебаты как дуэль (потому что мне нужно победить)

Залы заседаний полны людей, которым интуитивно необходимо выигрывать споры. Как только дебаты начинают накаляться, тема — или истина, если уж на то пошло — больше не имеет значения. Вместо этого это борьба не на жизнь, а на смерть. Многие люди не понимают, что спор, это сбалансированная игра, в которой у каждого участника есть возможность убедить другого, но в то же время он допускает возможность быть убежденным самому. Когда дискуссия ведется не ради достижения общей истины, а ради победы, мнения становятся патологически жесткими.

В своем знаменитом выступлении на TED под названием “Ради спора” философ Дэниел Х. Коэн (2013) говорит о воинственном взгляде большинства людей на аргументацию, используя такие военные выражения, как убойный аргумент и хорошая защита, и, в конце концов, необходимость наличия победителя и проигравшего.

Затем он исследует когнитивный результат такого обсуждения и утверждает, что, по сути, победитель ничего не выигрывает; проигравший на самом деле является когнитивным победителем. Эта интересная точка зрения может оказаться полезной, если мы поделимся ею до того, как обсуждение достигнет определенного накала.

Кстати это выступление Дэниела Х. Коэн можно посмотреть с титрами на русском языке по ссылке https://disk.yandex.ru/i/SDQfM4A_vV-f5Q  For argument’s sake, philosopher Daniel H. Cohen TED

Что мы можем сделать? Когда дебаты становятся жаркими и тема перестает быть ключевой, уступая место эгоизму участников, лучшее решение, это спокойствие и сопереживание. Спокойствие, это противоядие от эскалации, и при целенаправленном применении оно может успокоить всех участников. Тич Нат Хан, дзен—буддийский монах, ученый, борец за мир и успешный писатель, считает, что, сталкиваясь с оскорбительным замечанием, люди реагируют не на него, а на то, какие чувства оно у них вызвало. Затем он советует своим читателям сдержать гнев, подождать несколько секунд, а затем удивить обидчика, ответив на его замечание.

Когда дискуссия блокируется желанием другой стороны выиграть спор, я бы остановился и дал определение честной игры в споре: каждая сторона должна допускать и признавать возможность быть убежденной другой стороной. Если этот принцип не соблюдается, то это не дискуссия, а серия параллельных монологов. После этого я бы выразил готовность изменить свое мнение, если мне представят веские аргументы.

И, в конце концов, я бы сказал другому: “Мы спорим уже 30 минут. Если мы продолжим эту дискуссию еще 30 минут, есть ли вероятность, что вы передумаете?” У этого вопроса есть два преимущества. Косвенным результатом является то, что, заставляя собеседника задуматься о возможности быть неправым, он создает небольшую трещину в своей бетонной стене уверенности. Кроме того, если другой человек ответит “да”, то дискуссия возобновится в гораздо лучшем русле. Если он ответит “нет”, что ж, есть лучшие способы провести 30 минут своей жизни, чем спорить понапрасну.

Статус-кво (потому что я не хочу ничего менять)

Знакомы вам высказывания типа: «Так у нас принято.» «Если ничего не нарушено, зачем это исправлять?», «Давайте не будем раскачивать лодку!». Эти и подобные им высказывания часто встречаются в организациях, в основном, когда возникает перспектива изменений. Менеджеры, принимающие решения, и организации, которые должны эти решения выполнять, проявляют сильную склонность к альтернативам, которые сохраняют статус-кво (текущее положение дел). Но окружающая среда меняется все быстрее.

Что мы можем сделать? На организационном уровне культура, в которой за совершение проступков наказывают чаще, чем за бездействие, является благодатной почвой для предвзятого отношения к существующему положению вещей. Такая культура препятствует самостоятельности, гибкости и инновациям. Если вы возглавляете такую организацию, вам следует изменить систему, поощряя инициативу, анализируя ошибки как возможности для обучения и не поощряя неподвижность.

Нейронные механизмы (потому что я воспринимаю вашу попытку переубедить меня как физическую угрозу)

Исследования, проведенное в 2016 году, показали нейробиологические последствия попыток изменить чье-либо мнение. С помощью функциональной магнитно-резонансной томографии было показано, что при чтении свидетельств, противоречащих их твердым убеждениям, в ряде областей мозга наблюдается интенсивная активность. По словам исследователей “эта активность сигнализирует об угрозах глубоко укоренившимся убеждениям точно так же, как они могли бы сигнализировать об угрозах физической безопасности”.

Короче говоря, в следующий раз, когда вы попытаетесь убедить людей в обратном тому, во что они сейчас верят, пожалуйста, помните, что они воспримут это так, как если бы вы угрожали им физическим насилием.

Что мы можем сделать? Это сложно, но суть в том, чтобы попытаться отделить обсуждаемый вопрос от личности другого человека. «Первое, что нужно сделать, это убрать чувство вины из комнаты, поэтому я говорю им, что если кто-то и несет ответственность, то это я”. Доброта – тоже хороший подход. Как уже говорилось в главе о дебатах, известный японский писатель Харуки Мураками писал: “Всегда помните, что спорить и побеждать,  значит разрушать реальность человека, с которым вы спорите. Больно терять свою реальность, так что будь добр, даже если ты прав”.

Неоправданные издержки (потому что я слишком много вложил в это убеждение)

Мы обсуждали невозвратные издержки в связи с реализацией проектов и представляют собой тенденцию продолжать неудачный проект только потому, что мы уже вложили в него много ресурсов (денег, времени, внимания, эмоций). Но это также работает с убеждениями. Трудно отказаться от веры, ради которой мы чем-то пожертвовали.

Что мы можем сделать? Одним из вариантов было бы противопоставить этому убеждению другое, эгоистичное: что мы постоянно растем и, следовательно, сегодня мы лучше, чем были вчера. Имея это в виду, мы можем спросить себя, пошли бы мы сегодня на те же жертвы или — учитывая, что мы стали умнее — выбрали бы другой путь и изменили бы образ мышления.

Отсутствие импульса (потому что у меня нет возможности передумать). Когда люди меняют свое мнение? Часто это происходит перед лицом контрпримера (обычно отрицательного результата) или убедительного контраргумента. В других случаях озарения случаются в моменты подлинной “эврики”, вызванные трансформирующим опытом. Это также может произойти во время формального образования или тренинга, поскольку отказ от неправильного взгляда на реальность является более важным шагом, чем приобретение нового точного взгляда.

Первый, решающий этап изменения мышления, это осознание того, что мы действуем, основываясь на ошибочном предположении, на вере, которая может быть неверной. Это включает в себя рациональный анализ ранее неоспоримого убеждения. До тех пор эти предположения и убеждения часто оставались незамеченными где-то в нашем подсознании, но при этом прекрасно управляли нашим поведением. Как сказал Карл Юнг, “Пока вы не сделаете бессознательное осознанным, оно будет управлять вашей жизнью, и вы будете называть это судьбой”.

Что мы можем сделать? Итак, как мы можем сами активизировать этот процесс изменения точки зрения, если контекст не способствует этому за нас? Одним из решений является поощрение целенаправленного мышления, дебатов и вопросов во всей организации, что позволяет использовать возможности множества различных точек зрения. Другое решение – постоянно подвергать сомнению собственное поведение. “Зачем я это делаю?” и “Почему мы это делаем?” – вопросы, которые время от времени должен задавать себе любой руководитель.

Когнитивный диссонанс (потому что я не могу противоречить самому себе)

Когнитивный диссонанс, это дискомфорт, который мы испытываем, пытаясь придерживаться двух противоположных убеждений одновременно. Некоторые говорят, что способность одновременно воспринимать две противоположные мысли – признак мудрости; однако когнитивный диссонанс, это полезный адаптивный механизм, призванный помочь нам пересмотреть наши убеждения. Если мы видим контрпример или принимаем контраргумент, то именно диссонанс заставляет нас отказаться от нашей первоначальной точки зрения.

Однако, столкнувшись с контрпримером глубоко укоренившегося убеждения, некоторые люди предпочитают придерживаться этого убеждения и не доверять контрпримеру или отвергать его.

Что мы можем сделать? В этом случае хорошим выходом было бы попросить человека кратко описать на листе бумаги, причинно-следственные связи. Т.е. как все взаимосвязано и последовательно. Когда это будет изложено на бумаге, отсутствие логики станет очевидным и, надеюсь, достаточным для пересмотра ситуации.

Эффект Даннинга-Крюгера (потому что я считаю, что у меня это хорошо получается)

Эффект показывает, что люди с низкими способностями в какой-либо области страдают от иллюзорного превосходства, ошибочно полагая, что их способности выше, чем есть на самом деле.

Причиной такого неправильного восприятия являются сами по себе низкие способности, поскольку для правильной оценки своих способностей требуется определенный уровень соответствующих способностей. Проще говоря, у неквалифицированных людей нет инструментов, чтобы признать отсутствие у них навыков.

Что мы можем сделать? Уверенность в себе не зависит от опыта и знаний. После непродолжительного знакомства с торговлей и, возможно, после одной или двух легких побед у новичков обычно складывается впечатление, что они эксперты, и эта чрезмерная самоуверенность приводит к дорогостоящим ошибкам. Чтобы предотвратить это, организации должны внедрять поддающиеся измерению стандарты эффективности.

Чрезмерная уверенность в собственных навыках также характерна для руководителей, занимающих высокие посты на иерархической лестнице и ошибочно принимающих должность за компетентность.

Когда новый сотрудник занимает ключевую должность, внедрите — по крайней мере, на некоторое время — групповой процесс принятия решений или систему взаимной аттестации.

Мыслить категорично (потому что я прав на 100%)

Мы обычно, особенно в условиях конфронтации,  придерживаемся черно-белого подхода. Мы считаем, что убеждения, это уверенность, а единственно возможные значения уверенности – 0% и 100%. Возьмем, к примеру, недавние политические дебаты в вашей стране. Скорее всего, у вас есть твердое мнение на стороне одной из сторон конфликта.

Как правило, мы часто игнорируем существование нюансов, компромиссов или альтернативных точек зрения и полностью придерживаемся одной из крайних позиций, особенно когда дебаты уже разделяют людей на “за” и “против”. Подумайте о последних спорах, которые возникали у вас в команде. После того, как мы полностью приняли одну крайность, наш разум также поддерживает подход “если ты не со мной, ты против меня”, что еще больше превращает дискуссию в дуэль.

Что мы можем сделать? Нас тянет к крайностям двумя способами: “черное” или “белое” мышление, при котором мы рассматриваем только крайние точки зрения, и “крайняя приверженность”, при которой, когда мы принимаем какую-то точку зрения, мы принимаем ее полностью. В книге “Мышление в ставках” автор объединяет различные точки зрения и формулирует принципы, которые можно применять в управлении или в повседневной жизни.

В частности автор утверждает, что нужно тренировать наш разум мыслить слайдерами. Если наш разум автоматически рассматривает только крайние точки зрения A и B, мы должны бороться с этим, заставляя себя учитывать все нюансы на ползунке от A до В и присваивать процентное соотношение нашему мнению: “В этом вопросе я поддерживаю B, и мое мнение составляет около 80%”.

Итого

Очевидно, что эти 12 механизмов – не единственные, которые мешают нам изменить свое мнение. Но знать о них и пытаться преодолеть их влияние, особенно на самих себя, это хорошее начало пути к гибкости. Как пишет Нассим Николас Талеб, “Человек, которому вы больше всего боитесь противоречить, это вы сами”. Сделайте свои твердые убеждения немного более гибкими! Гибкость во мнениях, это не слабость, а благородное достоинство. А каждое достоинство требует тренировки.

В следующей рассылке Итого по всей книге