Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 15

Читаем вместе «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021].

Глава 15. Подведение итогов и аннотации по главам

Автор завершает книгу кратко. Он пишет: Это книга о мышлении. Наличие структурированного, рационального подхода к принятию решений и убеждению приводит к лучшим результатам. Однако на протяжении всей этой книги мы обсуждали пределы мышления и множество способов, которыми наше мышление может вводить нас в заблуждение. С другой стороны, мы увидели, что нерациональные адаптивные механизмы, такие как интуиция и эвристика, хотя иногда и могут приводить к ошибкам, обычно являются эффективными инструментами в арсенале любого менеджера.

Эта книга заканчивается двумя просьбами, одна из которых касается нас самих, а другая – других.

Во-первых, я настоятельно призываю вас время от времени задумываться о своем мышлении. Метамышление (говоря по-простому, это мышление, о мышлении АВМ.) не приходит само собой; нам нужно целенаправленно находить для этого время и концентрацию. Затем нам нужно применить к себе принципы интеллектуального смирения и признать, что наше мышление подвержено ошибкам. Такое признание является единственным способом, который позволит нам совершенствоваться.

Нам нужно использовать структурированный подход и записывать все: наши решения, наши предположения, наши планы по убеждению других и так далее. Нам нужно тщательно проанализировать свой разум и поведение на предмет “слепых зон” и изменить точку зрения, посоветовавшись с другими. Нам нужно понять наши ментальные блокировки и постараться стать более гибкими. Нам нужно уважать свои прозрения, тренировать свою интуицию и доверять ей. Нам нужно проверить наши предположения, как настоящим ученым. И нам нужно смириться с нашей иррациональностью и допустить ее присутствие, но убедиться, что — по важным вопросам — мы применяем рациональный подход.

Во-вторых, я призываю вас доверять людям: быть уверенными в том, что их действия, аргументы или убеждения никогда не имеют злого умысла, а являются результатом сложных психологических механизмов и жизненного опыта, о котором мы, возможно, не знаем. В наших взаимодействиях нам нужно целенаправленно ставить себя на место других.

При принятии решений в группе нам необходимо допускать несогласие и стремиться скорее к приверженности, чем к согласию. И когда кто—то совершает ошибку, не принимайте это на свой счет, но постарайтесь — с помощью дипломатии – понять и просветить.

Сочувствие, за которое я выступаю, является не только доказательством доброй воли; оно также приведет к хорошим результатам в нашем бизнесе и в нашей жизни. Расширенное и комплексное, такое доброе и доверительное отношение к другим позволит создать лучшую деловую среду и лучшее общество, поскольку все мы являемся другими для всех остальных.

От себя добавлю для напоминания, краткую аннотацию глав.  

Глава 3. Скрытые ложные предположения (рассылка 1)

Ложные предположения являются основной причиной провала проектов. Проблема не в том, что мы не можем оценить предположения как ложные, а в том, что мы даже не осознаем, что делаем их. В этой главе рассмотрены методы выявления скрытых, невысказанных допущений, лежащих в основе бизнес-планов.

Глава 4. Проверьте свои бизнес-предположения (рассылка 2)

Предположения основанное на исключительно своем мнении во многих случаях приводит к краху. В медицине существует подход, основанный на скромном принципе “Я могу ошибаться”. В бизнесе его так же следует применять. Есть две ситуации, в которых тестирование особенно полезно: (а) когда мы думаем, что точно знаем, что наше предположение верное (предвзятое мышление), и (б) когда у нас нет ни малейшего представления, поэтому мы тратим драгоценное время на обдумывание множества альтернатив (чрезмерный анализ).

Глава 5 Разум, эмоции, интуиция (рассылка 3)

Нас преследует парадигма совершенно рационального человека. Люди все еще верят, что они принимают рациональные решения или, по крайней мере, что они должны это делать. На самом деле мы всегда принимаем решения, используя сложное взаимодействие нескольких систем. Помимо размышлений и анализа, на наши решения влияет наше подсознание и эмоции. А также наше  самочувствие  а также внешние факторы, такие как погода, звуки и цвета вокруг нас и так далее.

Глава 6. Когнитивные предубеждения (рассылка 4)

Исследования показали, что мы принимаем только (примерно) половину наших решений, основываясь на разуме. Остальные основаны на привычках, эмоциях, подражании другим, традициях, окружающей среде, а также на особом виде пиратского программного обеспечения в нашей операционной системе, называемого когнитивными предубеждениями. Без нашего ведома когнитивные предубеждения заставляют нас вести себя иррационально.

В этой главе исследуется происхождение когнитивных предубеждений и анализируется набор факторов, с которыми часто сталкиваются в бизнесе.

Глава 7. Решения, решения, решения (рассылка 5)

Принятие решений классически понимается как логический процесс, который включает анализ ситуации, генерирование альтернатив, оценку возможного результата и последствий этих альтернатив в свете поставленных целей и выбор наилучшего решения. Однако, это не всегда так.

Разделы: Принятие решений по одному критерию; Сбор и анализ данных; Более одного варианта.

Раздел 7.4 Инструменты принятия решений (рассылка 6)

Допустим, мы составили короткий список из 2-4 жизнеспособных альтернатив, и нам нужно выбрать между ними. Какие инструменты мы можем использовать, чтобы рационально оценить эти альтернативы и выбрать одну из них? В этом разделе рассмотрены пять типов инструментов принятия решений: список “за” и “против”, взвешенная матрица принятия решений, дерево решений и простые правила.

Глава 8. Принятие решений в группах (рассылка 7)

Группа мыслит лучше и принимает более мудрые решения, чем каждый ее член в отдельности. Однако во многих компаниях групповые решения трудно принимать, а иногда еще труднее реализовать. В этой главе подчеркивается важность четкого распределения ролей и делегирования полномочий, обсуждаются подводные камни при групповом принятии решений.

Глава 9. Решение проблем (рассылка 8)

В этой главе рассмотрена классическая модель решения проблемы с акцентом на четкую формулировку (вербализованное, но — еще лучше — письменное) каждого шага на этом пути

Глава 10. Убеждение один на один (рассылка 9)

Пытаясь убедить клиента купить вашу услугу, начальника профинансировать ваш проект или коллегу изменить процедуру, большинство людей полагаются на ложное предположение: если мы сами в чем-то убеждены, то легко сможем убедить других. Раздел 10.1 Вербальное убеждение

Раздел 10.2 Убеждение в письменной форме (рассылка 10)

Что, если нам нужно убедить человека или группу не во время встречи, а с помощью электронного письма или сообщения на нескольких страничках, в котором документально оформлено ваше предложение. Это называется аргументированное эссе. В данном разделе говорится о построении убедительных аргументов в письменной форме.

Глава 11. Обсуждение/дебаты (рассылка 11)

В этой главе рассматривается ситуации, когда мы не согласны с другим человеком (ами) и нам нужно убедить их отказаться от своей точки зрения и принять нашу. Подготовка к дебатам очень похожа на подготовку к устному убеждению, принципы схожи. Однако следует подчеркнуть, что в дебатах следует быть особенно внимательным, продумать все возможные контраргументы и суметь привести их самостоятельно или опровергнуть.

Глава 12. Логические ошибки (рассылка 12)

Логические ошибки. это плохие аргументы, которые кажутся хорошими и поэтому могут обмануть нас. Логические ошибки можно обнаружить где угодно, от политического дискурса до рекламы, от офиса до кухонного стола. В этой главе приводится список ошибок, с которыми мы можем столкнуться как в бизнесе, так и в повседневной жизни, с описанием их механизмов и советами о способах противодействия им.

Глава 13. Десять принципов честной игры в аргументации (рассылка 13)

Какова цель аргументации? Победить? Очевидно, что победа или проигрыш в споре обычно имеют последствия. Однако конечной целью спора должно быть установление истины и поиск наилучшего решения. А не победа.

В идеальном мире все споры велись бы в духе честной игры. В диалоге, основанном на честной игре, каждый участник стремится убедить другого, но в то же время дает возможность убедить себя.

Глава 14. Смелость изменить свое мнение (рассылка 14)

Во многих организациях принято считать, что лидеры должны быть решительными, последовательными и непреклонными. В бизнесе, как и на войне, изменение своего мнения рассматривается как признак слабости. Однако это распространенное мнение нуждается в пересмотре, особенно в связи с тем, что деловая среда становится все более непредсказуемой. В этой главе рассматриваются 12 психологических механизмов, которые удерживают нас в плену ошибочных убеждений.

Предыдущий выпуск тут

Данная рассылка завершена. В следующей рассылке начнется следующая книга.