Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 6

Читаем вместе «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021].

Глава 7.4 Инструменты принятия решений

Допустим, мы составили короткий список из 2-4 жизнеспособных альтернатив, и нам нужно выбрать между ними. Какие инструменты мы можем использовать, чтобы рационально оценить эти альтернативы и выбрать одну из них? В этом разделе будут рассмотрены различные инструменты принятия решений: список “за” и “против”, взвешенная матрица принятия решений, дерево решений и простые правила.

1. Перечислите все плюсы и минусы

Это очень распространенный инструмент. К сожалению, этот метод является одновременно плохим и неадекватным. Он неадекватен, поскольку предназначен для оценки варианта “есть или нет”, а не для выбора между несколькими вариантами. Две колонки (“за” и “против”) посвящены одному-единственному плану действий. Метод также является плохим, поскольку все перечисленные критерии рассматриваются одинаково, чего никогда не бывает в реальных сценариях.

Изобретатель метода, Бенджамин Франклин, фактически взвесил свои плюсы и минусы, зачеркнув эквивалентные (сходные) коэффициенты в каждом столбце. Конечно, его метод хорош для сценариев “идти/не идти”, но лучшим инструментом для использования вместо списка “за” и “против” является взвешенная матрица принятия решений.

2. Взвешенная матрица принятия решений

Этот метод подробно с примером описан тут Многокритериальный  метод принятия управленческих решений и в моей книге. Если у вас ее еще нет, то можно купить со скидкой 50% (т.е. по цене 1,5 чашечки кофе) тут: «Как быть умнее». Для получения скидки используйте купон EAAMQG3U . Поэтому с целью экономии места описание рабочего примера я пропущу.

Приведу только простенький жизненный пример, без подробностей. Перед принятием решений устанавливаются несколько критериев (например, выбор мужа для дочери. чтоб не пил, не курил, тещу мамой называл). Определяется важность каждого критерия. Важность (вес) отдельного критерия отображает насколько этот критерий важен для принимающих решение и оценивается в процентах или в долях от единицы. Сумма весов всех критериев составляет единицу (или 100%) (например чтоб не пил -0,25, не курил -0,25, тещу мамой называл -0,50). Долее в баллах от 0 до 10 оценивается соответствие каждого варианта. По критериям «не пил» и «не курил» вариант Петя 10 баллов, варианты Георгий и Константин имеют худшие значения, т.е. один курит, другой пьет. Однако по критерию «тещу мамой называл» проходит только Константин. Далее будущая теща умножает значения по каждому критерию для каждого кандидата на вес (важность) критерия и полученные взвешенные значения суммирует для каждого варианта. Как вы думаете, кого выберет будущая теща?

Боюсь, что такое куцее пояснение не позволит Вам досконально понять. Поэтому почитайте полноценные примеры по ссылкам.

Подчеркну только следующее. Во-первых, этот инструмент не должен использоваться бездумно для определения выигрышного решения, а скорее как выявление кандидата на выигрышное решение. В ряде случаев разница между взвешенными оценками некоторых вариантов невелика. В связи с этим следует дополнительно тщательно рассмотреть эти варианты на соответствие рискам, временным рамкам, краткосрочными и долгосрочными целями и так далее.

Во-вторых, если в процессе использования нет необходимости кому-то обосновывать результаты, то исполнители часто «мухлюют». Особенно это заметно когда матрица используется для личного выбора, например, для выбора, какую машину купить. В этом случае, как только матрица выявляла победителя, если это был не тот вариант, которому человек втайне отдавал предпочтение, он продолжает считать, но модифицирует баллы и веса. Это продолжается до тех пор, пока рациональная процедура и внутреннее чутье не указали на одного и того же победителя. Т.е. человек делает вид, что это не интуитивное, а серьезное рациональное решение. Для того, что бы избежать этой подтасовки при принятии бизнес-решений, лучшим вариантом было бы признать ценность управленческой интуиции и включить ее в число других критериев, придавая ей собственный вес. Например, ваше личное предпочтение.

Взвешенные матрицы принятия решений являются ценным инструментом при принятии решений, когда существует множество вариантов, множество критериев и отсутствует измерение по времени.

3. Дерево принятия решений

В отличие от предыдущего случая дерево решений используется когда, в будущем возможно несколько сценариев, и оценку результатов реализации этих сценариев мы можем оценить по одному критерию. По сути, это алгоритм принятия решений при разных сценариях.

В книге приведены примеры расчетов возможных сценариев, которые для человека, работающего в финансовой сфере, просты и понятны. Да ему и не надо рассказывать про этот метод. Поэтому я ограничусь описанием для гуманитария, так сказать от себя.

Рассмотрим простейший случай – алгоритм решений при приеме на работу. Профильное образование есть/нет. Если нет, то решение – отказать. Если есть, то прохождение теста. Если результат неудовлетворительный, то отказать. Если результат удовлетворительные, то провести собеседование. Если результат собеседования неудовлетворительный, то отказать. Если собеседование положительно то принять на работу с испытательным сроком. По результатам испытательного срока принимается окончательное решение. Все это можно изобразить в виде дерева (дерево-ветки-листья). Обычно так и делают. Словесное описание не так наглядно.

В более сложных случаях следует учитывать вероятность того или иного события и решения принимать по экономическим критериям.

Кратко изложить описание метода мне не удалось, поэтому рекомендую просто посмотреть в, например, википедии или скачать статью по этому поводу тут : https://disk.yandex.ru/i/bFvLUujQKJxlCw .

Подчеркну, как и в предыдущем случае, только важное примечание, приведенное в книге. В бизнес-среде деревья решений могут указывать на рекомендуемый вариант при планировании сценариев, однако, нужно быть особенно осторожными при оценке значений и вероятностей, тут возможны ошибки. Дерево решений не должно точно определять выигрышное решение без нашей двойной проверки результата.

4. Простые правила

Менеджеры и компании в основном учатся на неудачах. Знаменитые руководители компаний доказали, что извлекать уроки из неудач часто можно, обобщив свой опыт в нескольких принципах: простых правилах принятия решений.  Примером могут служить приведенные в предыдущей рассылке принципы основателя Amazon Джеффа Безоса.

Каждое из этих правил, помогает принять решения в том или ином случае. Возможно, у вас эти правила/принципы будут другими. Это не страшно, главное, что бы они базировались на опыте. Попробуйте их сформулировать.  Для этого представьте, что вы временно оставляете свое место работы по не важно какой причине.  Вы находите способного человека, который займет вашу руководящую должность, пока вас не будет. Когда вы даете ему ключ от офиса, вы говорите: “Послушайте, за годы работы на этой работе я усвоил три практических правила, которые вы не найдете ни в одной книге:….” Как бы вы продолжили это предложение?

Сначала вы можете сказать, что таких правил не существует, но, пожалуйста, уделите 5 минут и глубоко подумайте. Вы наверняка найдете по крайней мере три.

7.5.Как оценивать решения

Мы склонны судить о решениях только по их результату, но следует учитывать и случайности.

Обычно все говорят, что хорошие решения приводили к отличным результатам, а плохие заканчивались катастрофой. Очевидно, что существует корреляция между качеством решения и его результатом, но учитывая, что все решения принимаются в контексте каких-то ситуаций корреляция не может быть идеальной.

Некоторые хорошие решения могут обернуться плачевно. Верно и обратное. Из-за этого, когда все заканчивается хорошо, мы можем не осознавать, что, возможно, на самом деле приняли неверное решение и нам просто повезло.

Для того, чтобы избежать последствий, следует — помимо рассмотрения результата —обращать внимание на качество процесса принятия решений.

Добавлю от себя. Это мысль не нова, мы с нею познакомились в книге Шум Канемана. Соблюдай процесс и получишь результат. В том смысле, что получай релевантную и достоверную информацию, не испорченную субъективным мнением других людей. Привлекай экспертов и агрегируй их мнение.

Еще один способ улучшить наш процесс принятия решений – это попросить кого-нибудь привлечь нас к ответственности за этот процесс. Канеман предлагает использовать наблюдателя, который бы следил за снижением влияния когнитивных искажений. Автор данной книги рекомендует перед принятием решения привлечь знающего собеседника (наставник, бизнес-тренер, партнер, друг или, за неимением чего-либо другого, наш собственный дневник).

Это заставит нас формулировать предположения, правильно использовать когнитивный диссонанс и выявлять предубеждения или ошибочные аргументы. Короче говоря, наличие кого-то, с кем можно поговорить и понаблюдать за процессом принятия решений, повышает качество нашего выбора.

7.6 Мировоззрение

На принятие нами решений в значительной степени влияет наше мышление, как индивидуальное, так и коллективное. Мышление человека при принятии стратегических решений может быть направлено на профилактику и рост. Людей, проповедующих или реализующих такие типы мышления, соответственно можно назвать Адаптерами и Формирователями.

«Адаптеры» (от слова адаптация), это менеджеры и фирмы, которые приспосабливаются, рассматривают неопределенность и неизвестное как ограничение и медленно расширяют границы знаний. Как правило прежде чем что-то сделать много экспериментируют. Они в своих действиях направленны на профилактику (ориентированы на безопасность, избегание негативных результатов и выполнение обязательств)

«Формирователи», это менеджеры и фирмы, которые формируют свое будущее, рассматривают неопределенность как благоприятную возможность, делают крупные ставки на будущее, а затем работают над тем, чтобы изменить будущее в свою пользу. Общая тенденция состоит в том, чтобы рассматривать то, чего мы не знаем, как препятствие, которое нам нужно преодолеть, или как угрозу, с которой нам нужно столкнуться, и пытаться сформировать свой путь роста.

Мои мысли. Мне это напоминает предложенное в книге К. Дуэк “Гибкое сознание” деление людей с установкой на данность и на рост. Очень похоже. Кроме того в этом есть сходство с общепринятым делением на Менеджерское и Предпринимательское мышление. Мышление менеджера направлено на эволюционное развитие, не связанное с крупными рисками. Менеджер вначале оценивает свои ресурсы и способности и «по одежке протягивает ножки». Предприниматель же вначале ищет возможности во внешней среде, найдя ее, загорается идеей и пытается найти соответствующие ресурсы. Это революционный подход. В принципе и то и другое имеет недостатки. Истина посредине и называется она – стратегическое мышление. Т.е. менеджерское и предпринимательское мышление в «одном флаконе».

Автор данной книги так же считает, что лучший путь лежит между Адаптерами с их превентивным подходом и Формирователями, с ориентацией на рост. Причем это характерно не только в спокойные времена, но и во времена кризиса.

Во времена кризиса, опасность заключается в желании сосредоточиться исключительно на профилактике и думать исключительно о том, как сохранить компанию жизнеспособной за счет сокращения издержек и оптимизации денежных потоков. Однако было бы полезно, после того как мы примем прагматичные меры, чтобы избежать катастрофы, уделить некоторое время осознанному размышлению о том, как мы можем расти в следующий период, возможно, изменив подход к клиентам, ускорив второстепенную деятельность, которая лучше соответствует текущей ситуации, сосредоточившись на том, что мы делаем лучше всего, или даже начав новый проект.

Исследования и практика показали, что для достижения хороших результатов мы должны чередовать эти два подхода и следить за тем, чтобы не впасть в одну крайность. Реактивное отношение, однако, является для нас естественным. Вот почему нам нужно сознательно добавить в процесс принятия решений акцент на формообразование и продвижение и начать “танцевать” с неопределенностью.

ИТОГО: Некоторое разочарование от данной главы.  В принципе практика менеджмента наработала значительный объем практических алгоритмов принятие решений. Часть из них изложены у меня в книге. Их можно было бы хотя бы перечислить и следовало бы подчеркнуть, что решения принятые по алгоритму, даже простенькому, всегда лучше чем на основе без системного обсуждения. 

Далее Глава 8. Принятие решений в группе