Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 7

Читаем вместе «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021].

Глава 8. Принятие решений в группах

Говорят, что «одна голова хорошо, а две лучше». Это означает, что группа мыслит лучше и принимает более мудрые решения, чем каждый ее член в отдельности. Советы директоров и присяжные заседатели являются примерами групп, специально собранных для принятия решений. Групповые решения способны порождать приверженность, мотивацию и индивидуальную ответственность.

Однако во многих компаниях групповые решения трудно принимать, а иногда еще труднее реализовать. Это можно пояснить другой пословицей: «Одна голова хорошо, а две уже некрасиво». Такой вариант пословицы говорит о размывании власти. Групповое решение всегда лучше только при наличии хорошо отлаженной системы группового принятия решений.

В этой главе подчеркивается важность четкого распределения ролей и делегирования полномочий, обсуждаются подводные камни при групповом принятии решений.

8.1 Роли

Одним из ключевых элементов любой хорошей системы принятия групповых решений является ясность ролей в каждом решении. Консалтинговая фирма Bain & Company запатентовала простую модель разъяснения ролей под аббревиатурой RAPID. Буквы означают: Recommend  (Рекомендовать), Agree (Согласовывать), Input (Вводить), Decide (Решать) и Perform (Исполнять).

Подчеркну, что это не порядок принятия решений, а роли, которые играют отдельные заинтересованные лица. Поэтому порядок букв, в принципе не имеет значение. Однако приведенный порядок звучит благозвучно. Важно отметить, что роли могут постоянно меняться в одной и той же команде в зависимости от принимаемого решения. Вместе все эти функции составляют целостную систему принятия решений:

Recommend  (Рекомендовать). Роль рекомендующего закрепляется за человеком «застрельщиком», инициатором, руководителем и движущей силой проекта процесса принятия решений. Ему необходимо изучить контекст, собрать и проанализировать данные, а также предложить альтернативные решения и рекомендуемый курс действий.

Как правило, он является организатором встречи/совещания заинтересованных лиц. В порядке подготовки встречи ему необходимо заранее подготовить и отправить будущим участникам краткий документ, содержащий формулировку проблемы, альтернативы, данные об этих альтернативах, рекомендации и риски, связанные с этой проблемой. Как правило, этот человек также должен выступить с первоначальной презентацией во время встречи. Рекомендующая роль требует от человека хорошие коммуникативные навыки и хорошее знание предмета рассмотрения.

Agree (Согласовывать). Роль согласования отводится тем, у кого есть право вето на предложение и на окончательное решение. Это не обязательно один человек. Как правило, это люди и отделы, на которые повлияет предлагаемое решение. Рекомендующий должен убедить людей, выполняющих роль согласования, прежде чем предлагать план действий. Этот процесс может привести к конфликту, особенно когда главные герои находятся на разных иерархических уровнях.

С целью пресечения подобных конфликтов должен реализовываться принцип “функция важнее иерархии”. Выдерживание такого принципа не на словах а на деле, позволить сотрудникам на более низких иерархических уровнях играть свои роли, даже в конфликте с начальством. Решением проблемы различия во взглядах между людьми, которые рекомендуют, и людьми, которые должны согласиться, может быть согласованная альтернатива. Если согласование не будет достигнуто, лицо, принимающее окончательное решение, может вмешаться досрочно и урегулировать спор.

Perform (Исполнять). Роль исполнителя может производственная команда или даже внешний партнер. В небольших компаниях люди, выполняющие функции рекомендующего, могут быть одновременно и исполнителями, т.е. теми, кто будет внедрять решение. Однако, если такого дублирования не происходит, желательно получить информацию от команды исполнителей до того, как будет сделано предложение.

Input (Вводить). Для начала следует уточнить слово input. В данном случае оно означает «ввод данных/информации». Это может быть  ценная информация о принимаемом решении от внутренних или внешних экспертов, от будущих исполнителей или заинтересованных сторон. Эта роль не является обязательной и может быть пропущена если это не подрывает возможность принятия решения. В принципе информация может быть получена как в начале процесса, так и на любой его стадии.

Decide (Решать). В конечном итоге важнейшая роль – принимать решение. Несмотря на то, что модель RAPID предназначена для групповых решений, рекомендуется, чтобы окончательное решение принималось одним человеком, обычно лидером команды. Этот человек должен выполнять три функции: принимать решение и брать на себя ответственность за это решение, выступать посредником в возможных спорах и обеспечивать приверженность организации выполнению того, что было решено.

Однако в связи с ролью принятия решений в группах возникают проблемы двух типов. Наиболее распространенная из них — в организациях, основанных на власти, — заключается в том, что более одного человека считают, что они должны иметь решающее слово. Другая проявляется в принятии сложных, деликатных решений и является противоположностью первой: никто не хотел бы считаться лицом принявшим данное решение. Четкое распределение ролей, которое доведено до сведения, понято и принято всей командой, может помочь легко избежать подобных ситуаций.

Помимо RAPID, существуют и другие системы распределения ролей, которые может использовать менеджер, такие как RACI, DACI. Какую бы структуру мы ни выбрали, есть несколько простых принципов, которые мы должны соблюдать. Важно распределять роли между отдельными лицами, а не между отделами. Роли могут перекрываться (один и тот же человек может выполнять несколько ролей), но не должны быть нечеткими: у одного сотрудника может быть две роли, но не полторы.

Воспринимаемая с теоретической точки зрения четкость ролей кажется здравой идеей, которой якобы мы всегда пользуемся. Однако практика показывает, что это не так. Распределение ролей не производится достаточно часто, а некоторые руководители о такой структуре решения просто ничего не знают (последнее я добавил от себя. В книге этого нет).

8.2 Делегирование полномочий

Менеджеры должны вовлекать свои команды в процесс принятия решений для повышения производительности и приверженности делу. Первое, что они могут сделать, это прекратить принимать решения, которые ниже их статуса. Второй – активно делегировать больше полномочий.

Болезнь многих организаций заключается в склонности менеджеров принимать решения, которые должны принимать их подчиненные, а затем контролировать каждый шаг их реализации. Это явление получило название Микроменеджмент и, к сожалению, широко распространено. Еще более разрушительным является то, что микроменеджеры не осознают, что они делают.

Первый шаг к делегированию, это прекратить микроменеджмент. Если вы замечаете, что вы всегда недовольны работой своей команды, и думаете, что могли бы сделать все лучше, что вам всегда нужно знать, где находятся ваши сотрудники и чем именно они занимаются, то это и есть симптомы микроменеджмента. Откажитесь от этой практики. Если работник не умеет, научите, но никогда не делайте ту работу, которую должен делать он.

Второй шаг заключается в делегировании полномочий. Делегирование следует начинать с обратимых решений, т.е. решений, которые можно всегда поправить. При этом следует оценить, способны ли коллеги, которым мы делегируем решение, принимать его самостоятельно. Кроме того, необходимо дать понять, что за данное решение ответственность возлагается на него. Полезным будет также установка четких пределов делегирования — по крайней мере, на первых порах

Одним из инструментов для принятия  решений в группах правильно является ограничение размера группы. Исследования показывают, что как только группа достигает семи человек, каждый новый член снижает эффективность принятия решений на 10%. По моему личному опыту, группа из семи человек уже слишком велика для эффективной динамики принятия решений.

Еще одним инструментом повышения эффективности групповых переговоров и сглаживания встреч является составление повестки дня совещания на основе сути предлагаемый к принятию решений. Мало того, что лицо, ответственное за подготовку каждого решения, должно отправить перед совещанием, как упоминалось выше, краткий документ, содержащий изложение проблемы, альтернативы, данные об этих альтернативах, одну рекомендацию и риски, связанные с это. Кроме этого следует сформулировать повестку дня встречи вокруг решений, которые необходимо принять, таких как «принятие решения об увеличения продаж В2В за счет увеличения персонала продавцов». Формулировки повестки дня совещания, подобных этому, позволит избежать многих бесплодных предварительных обсуждений.

Последние два абзаца по смыслу не вяжутся в раздел делегирования, но в книге именно так.

8.3 Подводные камни

Групповое принятие решений может пойти наперекосяк. Отсутствие системы может привести к неправильным, запоздалым или плохо реализованным решениям. Некоторые из ловушек принятия решений, описанных ниже, вызваны групповой динамикой и культурой, а другие – тем, как работает наш разум.

Стремление к соответствию. В групповом мышлении возникает тенденция принимать неправильные решения в тех случаях, когда группа не поощряет противоположные точки зрения, в группе царит дух соответствия общему мнению. Это работает следующим образом: Все, кажется, согласны с предложением; я – нет, но я не буду высказывать свое несогласие, потому что не хочу быть единственным, у кого другое мнение. Умножьте это на 3 или 4, и вы получите группу, в которой, хотя многие будут возражать, никто не заговорит первым, потому что никто другой этого не делает: абсурдно, но, к сожалению, очень часто именно так все и происходит.

Принудительный консенсус возникает, когда процесс группового принятия решений (например, любой вид голосования) приводит к дебатам между двумя противоположными позициями. Допустим, что в правлении одни члены поддерживают проект А, а другие – проект В. Требуется выбрать только один проект. Голосование привело к победе одного из проектов.

Общая практика состоит в том, чтобы попытаться убедить тех, у кого было другое мнение, согласиться с решением, выбранным по результатам голосования. В противном случае решение достигнутое решение будет чисто декларативно. Большая опасность заключается в том, что те, кто находится в лагере побежденных, позже не будут участвовать в его реализации или, что еще хуже, попытаются саботировать его.

Поэтому в таких ситуациях вместо согласия предпочтительнее попросить (и получить) обязательства от тех, кто с самого начала был не согласен. Это делается плавно и дипломатично — в дискуссиях один на один – с конечной целью не просто согласиться, а взять на себя обязательства, что гораздо более продуктивно, чем декларативное соглашение.

Вынужденный компромисс возникает, когда кажется, что дискуссия между двумя противоположными точками зрения не подходит к концу. Допустим, правлению необходимо выбирайте между двумя ценными проектами, A и B. В процессе дискуссии сложились два лагеря, которые, похоже, не отказываются от борьбы за свои предпочтения. В таких ситуациях возникает предложение (благонамеренное, но катастрофическое предложение) третьего проекта или неудачному сочетанию первых двух, Которые приводят к неоптимальным решениям.

Компромисс часто является лучшим решением для дебатов, но не тогда, когда компромиссное решение хуже любого из первоначальных решений. Автор иллюстрирует вынужденный компромисс примером: допустим, я хотел бы надеть черные туфли сегодня вечером в театр, в то время как моя жена предпочитает, чтобы я носил коричневые. Хуже всего было бы попытаться примирить обе точки зрения, надев черную обувь и коричневую.

Несколько систем. Существование нескольких изолированных систем принятия решений в организации часто приводит к конфликту. Если в моем отделе мы вместе выработаем разумный и открытый способ принятия решений, при котором у нас будут четкие роли и будет механизм обратной связи не только для реализации, но и для самого процесса, внутренние решения будут постоянно совершенствоваться.

Однако проблемы возникнут, когда решение будет касаться других отделов, в которых решения принимаются по другому. Если, например, решение связано с более высоким бюджетом, который утверждается только генеральным директором, а он привык принимать решения в одиночку, без консультаций и объяснений, основам доверия, на которых основана система принятия решений в моем отделе, будет нанесен серьезный удар.

Столкновения между несколькими изолированными системами могут происходить не только между отделом и генеральным директором или штаб-квартирой. Другие возможные коллизии могут возникнуть при принятии решений “функция против функции”. Например, когда маркетинг и разработка продукта имеют совершенно разные приоритеты. В этих конфликтах описанный выше вынужденный компромисс является наиболее вероятным конечным результатом, и лица, принимающие решения, должны убедиться, что качество решения не хуже, чем у первоначальных предложений.

Забытое правление. Другая проблема, к сожалению, очень распространенная, возникает в организациях, которые внедрили единую, согласованную и открытую система для принятия решений, но забыли применить ее к управленческой команде. В результате решения принимаются разумно и эффективно на всех уровнях, но любое обсуждение на уровне правления подходят нечетко, бессвязно, беспорядочно и с опозданием. Столкновение между суматошной системой правления и последовательной системой на всех других уровнях обычно приводит к провалу хорошей системы, потому что — как всем известно —правление никогда не допустит ошибки.

Далее в главе рассматривается дистанционное принятие решений. Отмечаются достоинства и недостатки такой формы принятия решений, однако, это описание, с моей точки зрения, малозначимое и незаслуженно пространное. Поэтому я эту часть просто пропускаю.

Следующий выпуск по главе 9 Решение проблем