Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 8

Читаем вместе «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021].

Глава 9. Решение проблем

Как в бизнесе, так и в повседневной жизни, когда нам нужно решать проблемы и делать выбор, запись помогает лучше структурировать наши мысли.

Классическая модель решения проблем  может быть представлена так:

Определение проблемы → Анализ первопричины → Генерирование альтернатив → Анализ → Принятие решения → Реализация

9.1 Определение и формулировка проблемы

Первым шагом в решении проблемы является ее правильное определение. Лучше всего это делать в письменной форме.

Пример. Основатели стартапа, которые видят, что прогнозируемые денежные потоки уходят в минус, могут определить проблему следующим образом: “Скоро у нас кончатся деньги”. Это слишком неопределенная формулировка, которая не позволит достичь понимания причин и поиска решения. Если проблему переформулировать, например, так: “В августе нам понадобится 12 000 евро, чтобы оплатить счет X, а в сентябре мы сможем вернуть деньги, собрав то, что мы продали летом”, расплывчатая проблема превращается в конкретную потребность в наличных деньгах на определенный период времени.

Формулирование проблемы в форме: “отсутствия X”, указывает на X как на очевидное и единственное решение. Например, определение проблемы как “у нас нет продавца” ограничивает поиск альтернативного решения. Главное правило. Формулировать проблему следует таким образом, чтобы было возможно несколько решений.

9.2 Выявление причин

В западной культуре существует склонность придерживаться упрощенной точки зрения: рассматривать проблему как имеющую одну причину и одно решение. Буддийская философия, с другой стороны, рассматривает ситуации как имеющие множество причин, множество следствий, и, если мы рассматриваем эти ситуации как проблемы, множество возможных решений, и я считаю, что бизнесменам было бы лучше принять восточную, более сложную перспективу.

Мой комментарий. Хорошая фраза, содержательная. Однако она далее никак не отражается в тексте.

После понимания, определения и формулирования проблемы нам необходимо определить ее причину (причины). Установление причин требуется для определения и формулирования правильной цели, которая должна касаться как непосредственной причины, так и коренной причины, и для предотвращения повторного возникновения проблемы. При возникновении пожара пожарным необходимо потушить огонь (непосредственная проблема), выявить утечку газа (непосредственная причина) и принять меры против нее, а затем рекомендовать переделать всю систему газовых труб (первопричина).

Наиболее популярными методами поиска первопричин являются методика “пяти почему” и диаграмма Исикавы (“рыбья кость”).

“Пять почему” — самый популярный метод анализа первопричин, поэтому он, как и другие популярные методы, создает ложное ощущение знакомости. Тем не менее отразим некоторые особенности. Метод пяти “почему” углубляется в поиск первопричины, применяя каскад вопросов “почему”, останавливаясь на первоначальном определении проблемы и с каждым дополнительным “почему”, применяемым к предыдущему ответу.

Важным моментом является следующее: число 5 здесь – всего лишь эмпирическое правило, и нам не нужно воспринимать его буквально. Мы должны остановиться, когда почувствуем, что обнаружили первопричину, и это можно сделать после четырех или семи “почему”. Помимо ощущения, что “мы наконец-то докопались до сути”, сигналом того, что мы добрались до первопричины, является то, что, в конечном счете решив ее, мы можем быть уверены, что проблема больше не возникнет в будущем.

В книге приведены несколько примеров, я приведу только один для иллюстрации метода.

• Проблема: Клиент не оплатил предоставленную нами услугу.
• Почему? Потому что мы не отправили им счет-фактуру.
• Почему? Потому что торговый агент, подписавший контракт, и сотрудник службы поддержки клиентов, который руководил предоставлением услуг, оба считали, что счет-фактуру должен отправить другой.
• Почему? Потому что в распределении задач есть пробелы и дублирования.
• Почему? Потому что отсутствует ясность в отношении того, что должен делать каждый отдел и каждый сотрудник.
• Почему? Потому что у нас нет четких должностных инструкций и четких процедур.

Ответ на последнее «Почему» и является первопричиной

Мои замечания. Данная методика имеет сложности в применении именно в части критерия определения первопричины. В таком случае, как приведено в примере выше, естественно возникает вопрос: Почему нет четких должностных инструкций и процедур? Ответ потому, что руководители не квалифицированные. Почему? Потому, что принимаем на работу кого попало и не учим. Почему? Потому, что в компании нет кадровой политики и средства на обучение не выделяются.

Вообще-то говоря, я могу эти вопросы продолжать. И кто сказал что отсутствие должностных инструкций и процедур, это первопричина? Может быть это только непосредственная причина «пожара», а первопричина в подготовке кадров? Если мы подготовим инструкцию для данной функции, то счета будут высылаться своевременно, но это не означает, что подобное не случится при реализации других функций.

Метод “пяти почему” исследует один путь и углубляется до тех пор, пока не будет выявлена первопричина. Это может оставить некоторые аспекты проблемы неисследованными. Чтобы провести широкий поиск, а затем углубиться, мы можем использовать анализ Исикавы / рыбий скелет.

Анализ первопричин Исикавы (диаграмма “рыбий скелет”). Этот тип анализа проводится путем выявления основных факторов, которые могут быть задействованы, рисования их в виде ветвей общего организма (например, рыбий скелет), а затем изучения на каждой ветви возможных причин, связанных с этими факторами, на как можно большем количестве уровней (причины причин, причин, причин). Исикава подобен дереву из множества пяти “почему”. Очевидно, что этот анализ субъективен: разные глаза могут видеть разные основные аспекты, разные причины и разное количество уровней.

Весь пример, включая диаграмму, я привести не могу. Формат не позволяет. Однако, это не беда, поскольку диаграмма хорошо описана и выложена Инет. Например, у меня на сайте:

• https://www.dekanblog.ru/2009/04/menegment/diagrammu-k-isikavu/
• https://www.dekanblog.ru/2009/10/menegment/diagrammu-icikvu-2/
• Кроме того, в Инете об этой диаграмме не писал только ленивый.

Мои замечания.  Диаграмма Исикавы очень полезный инструмент для структурирования мышления, однако он базируется на мнении пользователя. А, как известно, любая личность всегда субъективна. Для снижения субъективности надо провести множественные исследования причинно-следственных связей, что затрудняет использование.  В результате доверие к нему низкое.  

ИТОГО: Раздел мне не очень понравился, изложен пространно но ничем не лучше чем описано до него и не один раз. Специально для Вас я выложил оба метода с возможностью скачать из очень авторитетного источника Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272   

• Диаграммы Исикавы https://disk.yandex.ru/i/EeLIhqGsxxxyww

• Пять почему https://disk.yandex.ru/i/KPgM7SJSel0hcA

 Дополнительно хочу отметить, что на практике забыты, почти забыты, древовидные диаграммы Почему-почему, Как-как, Зачем-зачем. Смотрите у меня в книге или тут: https://www.dekanblog.ru/2017/08/gimnastika-uma/izucheniye-prichinno-sledstvennykh-svyazey-pochemu-kak-zachem/  настоятельно рекомендую.

9.3 Формулирование цели

Сформулирую начало раздела следующим образом: Цель, это не просто слова. Цель подготавливает мышление к последующим действиям. При этом зафиксированная на бумаге цель играет свою роль во много раз лучше.

Вспомним метафору: При возникновении пожара пожарным необходимо потушить огонь (непосредственная проблема), выявить утечку газа (непосредственная причина) и принять меры против нее, а затем рекомендовать переделать всю систему газовых труб (первопричина). Формулировать следует иерархию целей или сложную цель, состоящую из нескольких целей).

• Ближайшая цель – решить непосредственную проблему (потушить пожар);
• Оперативная цель – устранить непосредственную причину (устранить утечку газа);
• Стратегическая цель – Устранить первопричину (переделать всю систему газовых труб).

Это мне понравилось!

После формулирования целей следующим шагом является генерация и формулирование набора вариантов.

9.4 Формулирование набора возможных вариантов решения

Если подходить к проблеме систематически, то после определения проблемы, нахождения первопричины и формулирования цели мы должны найти набор альтернативных решений. Напомним, что наличие нескольких дополнительных вариантов значительно повышают качество выбранного решения.

Классический метод генерирования идей – мозговой штурм, может привести к потере потенциально хороших и оригинальных предложений, которые недостаточно хорошо сформулированы и могут помешать застенчивым людям высказаться. Альтернативой мозговому штурму является брейнрайтинг.

Такая форма мозгового штурма позволяет избежать некоторых подводных камней мозгового штурма, и его можно успешно использовать как в небольших, так и в больших командах. Существует несколько вариантов: здесь я описываю краткую версию, которую использую как на занятиях, так и в компаниях, с которыми работаю.

После того как четкая цель сформулирована и понята, каждый член команды берет лист бумаги и записывает три возможных решения. Сценарий следующий: “Вы являетесь консультантом по этой проблеме, пожалуйста, предложите три решения”. Затем они передают свой лист бумаги соседу слева и получают такой же от соседа справа (предполагается, что это круг). Теперь перед каждым лежит набор из трех свежих альтернатив, которые они видят впервые. После прочтения их участникам предлагается написать на листе, который они в данный момент держат в руках, под тремя существующими, набор из двух новых альтернатив по сценарию “Вы консультант по этой проблеме, пожалуйста, предложите два решения”.

Этими решениями могут быть:

• – два из трех своих оригинальных, или
• – два из тех, что были получены от их соседа справа, или
• – решения, сочетающие элементы, или – свежие идеи, возникшие в процессе работы.

Затем этот второй лист бумаги перемещается таким же образом — влево, в то время как справа появляется новый. Теперь, на последнем этапе написания, перед каждым участником лежит новая работа с пятью новыми решениями от двух их соседей справа. Прочитав и их, каждый участник, наконец, запишите их окончательную рекомендуемую альтернативу в соответствии с этим сценарием: “Вы являетесь консультантом по этой проблеме, каким было бы ваше лучшее предложение?”.

Эта первая часть, которая имеет два преимущества перед классическим мозговым штурмом: во-первых, каждый предлагает свои предложения (даже тихие участники), а во-вторых, шансы на то, что идеи будут отвергнуты слишком рано, невелики. Результатом этой первой части является список вариантов: по одному для каждого участника. Получение этого набора альтернатив является основной целью упражнения.

Вторая часть включает в себя выступление (наконец-то!). Каждый участник зачитывает свое предложение, а затем комментирует лучшие идеи, которые пришли ему в голову в процессе работы. Процесс принятия решения продолжается анализом альтернатив и выбором наилучшего решения, как будет подробно описано далее в этой главе. Такой мозговой штурм предоставляет набор интересных и разнообразных альтернатив, которые уже прошли первичный отбор.

Оригинальный формат называется методом 6-3-5, поскольку он включает в себя шесть раундов по 5 минут, в ходе которых каждый из 6 участников каждый раз выдвигает по три идеи, в результате чего получается 108 идей. Изначально для мозгового штурма требовалось, чтобы все находились в одной комнате, но были предложены и онлайн-варианты.

После генерации и записи набора из 2-4 потенциальных решений нам нужно выбрать лучшее из них. Мы делаем это, сначала выявляя и анализируя допущения/предположения, лежащие в основе каждого варианта, а затем проверяя каждую альтернативу на соответствие набору критериев.

9.5 Проверка допущений / предположений

В предыдущей главе этой книге рассматривалось  выявление допущений, а суть главы в том, что ложные допущения являются основной причиной провала проектов. Проблема не в том, что мы не можем оценить предположения как ложные, а в том, что мы даже не осознаем, что делаем их.

Важные бизнес-решения могут привести к неожиданно плохим результатам, потому что мы неосознанно полагаемся на скрытое неверное предположение. Рассматривая принятые альтернативные решения мы должны попытаться выявить допущения/предположения, которые лежат в основе  их, задав простой вопрос: “Что должно быть правдой, чтобы это решение сработало?”

Например, если на предыдущей стадии сформулировано решение взять кредит для ликвидации кассового разрыва, то следует оценить дадут ли нам его на приемлемых условиях. Если это возможно, то решение о банковском кредите является приемлемым и полезным. Однако, это не всегда так. Наше допущение/предположение о дешевом кредите могут оказаться ложным. Если это так, то следует это решение исключить из списка рассматриваемых.

Другими словами, этот этап проверка на реализуемость выявленных ранее вариантов решений. Если допущения о реализуемости решений ложные, то эти варианты решений следует исключить.

9.6 Формулирование критериев и процесс принятия решений

Хотя привычка записывать критерии перед принятием решения применяется редко, она может принести много преимуществ. Для достижения лучшего результата нам следует составить план нашего процесса принятия решений. В этом письменном плане должны быть указаны, по крайней мере, два элемента: критерии, которые мы рассматриваем, и способ, которым мы будем принимать решение.

Например, при покупке квартиры мы можем учитывать такие критерии, как цена, местоположение, количество комнат, этаж, общий вид здания, соседи, близость к транспорту или магазинам и так далее.

Процесс принятия решения может включать в себя первую фазу, называемую отбором по аспектам, на которой варианты, которые не соответствуют определенным пороговым критериям (“в пределах моего бюджета”, “менее чем в 10 минутах ходьбы от станции метро” или “не на первом этаже”), исключаются из набора рассматриваемых, оставляя более короткий набор из 2-4 вариантов для рассмотрения по всем (взвешенным) критериям.

Заключительным шагом в таком личном выборе, возможно, было бы обращение к нашему внутреннему чутью для вынесения окончательного вердикта между двумя финалистами. Даже если это кажется сложным (хотя письменный план не должен быть длиннее этого абзаца), какой-то план лучше, чем его отсутствие: таким образом, мы, по крайней мере, знаем, от чего отклоняемся.

9.7 Формулирование плана реализации

Четкие сроки и контрольные точки, установленные заранее, помогают нам контролировать реализацию выбранного решения, а также помогают нам скорректировать курс, если результаты не соответствуют ожиданиям, или даже повернуться к плану Б.

Обязательно используйте двойной цикл обратной связи, чтобы задавать вопросы, корректировать и извлекать уроки из реализации выбранных нами решений. Простая петля обратной связи означает отслеживание курса в зависимости от того, что мы наблюдаем как последствия наших действий. Второй цикл рассматривает (и ставит под сомнение) цели, то, как мы принимаем решения, и какие показатели мы устанавливаем для контроля курса (и почему они выбраны).

См. тут: https://t.me/how_to_be_smarter/305

9.8 Подведение итогов

По завершении проекта весь процесс должен быть тщательно проанализирован в поисках уроков, которые стоит извлечь. После провала проекта большинство команд проводят совещание по подведению итогов. В здоровых организациях каждое собрание является уроком; в не очень здоровых организациях используются слова “ответственность” (читай “вина”) и “последствия” (читай “наказание”). Тем не менее, неудачные проекты так или иначе анализируются.

Опасность кроется в успехах, когда команда часто собирается вместе только для того, чтобы открыть шампанское. Успешные проекты также заслуживают подведения итогов. Конечно, менеджеры и фирмы в основном учатся на негативных результатах и ошибках, а извлечение уроков из негативных ситуаций длится дольше, но успех также может быть хорошим источником обучения. Кроме того, без анализа мы можем приписать успех себе и игнорировать роль контекста и удачи.

Наконец, нам следует провести метаанализ, в ходе которого мы рассмотрим наш процесс принятия решений как таковой. Для этого следует использовать документирование наших решений в журнале принятия решений. Это, пожалуй, самый полезный инструмент для улучшения наших навыков принятия решений. Как упоминалось ранее, исследования показывают, что мы принимаем лучшие решения, когда знаем, что будем нести ответственность перед третьей стороной (общественностью, присяжными, правлением, начальником, супругом). Если у нас нет третьей стороны, которая могла бы помочь нам с принятием решения, журнал принятия решений также возьмет на себя эту роль и поможет нам сделать лучший выбор.

Журнал принятия решений отражает все этапы принятия решений. В него следует записать цель решения, сроки (для принятия решения и для реализации), альтернативы (это побуждает лицо, принимающее решение, иметь их), выявленные заинтересованные стороны и то, как на них влияет каждая альтернатива, критерии, каков был бы хороший процесс принятия решений и как иррациональность может повлиять на нас при принятии решения (предубеждения, интуиция и т.д.).

Кроме  того, записывается само решение, ожидаемый результат, связанные с ним допущения (как указывалось ранее, хорошим методом выявления скрытых допущений является запись того, что должно быть правдой для достижения ожидаемого результата), а также связанные с этим риски. Этот журнал подходит для принятия бизнес—решений – как индивидуальных, так и командных, — но идеально подходит и для жизненного выбора.

Далее Критическое мышление в убеждении. А именно глава 10. Убеждение один на один