Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 9

Читаем вместе «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021].

10. Убеждение один на один

Пытаясь убедить клиента купить вашу услугу, начальника профинансировать ваш проект или коллегу изменить процедуру, большинство людей полагаются на ложное предположение: если мы сами в чем-то убеждены, то легко сможем убедить других.

10.1 Вербальное убеждение

Первая проблема, связанная с нашими усилиями по убеждению, заключается в том, что мы слишком доверяем своей природной способности убеждать, и поэтому обычно приходим на встречу совершенно неподготовленными. Мы ожидаем, что встреча пройдет гладко: мы думаем, что войдем в комнату, откроем рот, и мудрость и обаяние, которые мы прячем где-то внутри, просто выплеснутся наружу, выраженные идеальной речью, не оставляя собеседнику другого выбора, кроме как умолять нас продать ему нашу услугу или что-то еще. К сожалению, обычно так не происходит, несмотря на наш природный талант.

Для начала небольшое упражнение в качестве примера, которое открывает данную тему.

Шаг 1: Представьте себе, что вы продаете напитки в парке. В этом же парке я совершаю ежедневные пробежки и пробегаю мимо вас. Попробуйте убедить меня купить у вас бутылку воды короткой фразой.

Если вы похожи на большинство людей, то вы сказали бы что-то вроде: “вода холодная и освежающая”, “это придаст вам заряд энергии” или “большинство спортсменов пьют воду во время длительных пробежек”. Как правило, вы предлагаете мне причины сказать “да”.

Шаг 2: А теперь представьте, что это вы бежите по парку и видите, как я пытаюсь продать вам бутылку воды. И вы говорите “нет”. Почему «нет»?

Если вы похожи на большинство людей, то на шаге 2, где ситуация перевернута, вы ответили бы примерно так: “Я не люблю останавливаться на бегу”, “У меня нет бумажника”, “Я уже выпил пять минут назад” или “Я не пью такую воду ”.

Обратите внимание, причины сказать “нет” не имеют ничего общего с причинами сказать “да”. И что причины сказать “нет” имеют приоритет. Если у вас собой нет бумажника, тот факт, что напиток холодный и освежающий, не имеет значения. Все эти доводы “за” бессильны перед лицом отсутствия денег в этой ситуации.

Что надо делать прежде чем что-то предлагать? Прежде чем приводить аргументы в пользу вашего предложения или утверждения, нужно разобраться с причинами, по которым ваш визави скажет “нет”. Это инструмент  «предсмертный анализ» (описан в первой рассылке как инструмент оценки рисков и выявления ложных предположений в проектах), который  может стать ценным инструментом убеждения.

Можно конечно напрямую спросить у вашего визави о причинах отказа принять ваши предложения. Однако это не всегда возможно и не всегда целесообразно. Нужно поставить себя на место этого визави и самому сформулировать причины возможных «нет». Как в ранее приведенном примере. Почему пробегающий мимо бегун не купил воду? Вероятны разные причины, некоторые уже перечислены выше. Размышляя о потенциальных препятствиях сделает вас гораздо более подготовленными к подобной встрече и — что более важно — может дать вам преимущество в убеждении. Например, вы можете начать так: “Я знаю, что, возможно, вы не носите бумажник во время бега, но это не проблема. Я вижу, как вы бегаете каждый день. Выпейте воду сейчас, пока мучает жажда, а деньги можете принести мне завтра”.

Другой пример. Представьте, что вас  убеждают купить новейшую услугу. У вас предстоит встреча с продавцом. Ваша компания действительно нуждается в этой услуге, и у вас нет четкого мнения по этому поводу: вы ожидаете, что встреча поможет вам принять решение. Если на встрече собеседник начнет с того, что подчеркнет, почему его предложение замечательное, ваш разум будет рефлекторно искать причины, по которым вы могли бы сказать “нет”. Только после того, как наш разум разберется с этими причинами сказать “нет”, он обратит внимание на любые возможные причины сказать “да”. Но и в этом случае ответом будет “нет”, независимо от того, сколько доводов вы услышите в пользу “да”.

Из этого следует, что до начала убеждений надо устранить препятствие в виде когнитивной установки на «нет» в голове у вашего визави. Ниже приведен пятиэтапный процесс убеждений. Как и в случае с большинством приемов, описанных в этой книге, применять его следует только в том случае, если вы чувствуете, что это принесет пользу вашим усилиям. Когда мы будем рассматривать этот процесс, имейте в виду вашу личную ситуацию.

Шаг 1. Сформулируйте проблему и попросите другого проявить заботу. Это сложный шаг, и часто вторая часть — привлечение внимания другого человека — является решающей частью всего процесса. Ключом к этому и ко всему процессу в целом является эмпатия. Хотя мы думаем, что знаем, что движет другими людьми, при ближайшем рассмотрении мы часто обнаруживаем, что считаем других более простыми версиями самих себя, движимыми теми же интересами и причинами, что и мы. Это не так, и ставить себя на место других людей, это навык, требующий постоянных упражнений.

То, что важно для нас, часто гораздо менее важно для другого, и первое, что нам нужно сделать, это установить связь между нашими претензиями и потребностями собеседника. Если, например, я приду в офис босса и скажу, что хочу получить повышение в качестве нового регионального менеджера, эта тема будет в его списке приоритетов на последнем месте (главным образом потому, что речь идет обо мне, а не о нем или о компании), поэтому мои усилия по убеждению будут встречены прохладно. Босс будет зевать и отправлять электронные письма, делая вид, что слушает.

Вы можете предвидеть вердикт, он будет таким, каким он и должен быть, потому что босс не знает, как я — с позиции регионального менеджера — могу повлиять на развитие компании и ее годовые показатели. Как только я приступил к изложению свое предложение, ему уже становится скучно. Однако, если я попрошу его о встрече, чтобы сообщить ему, что я нашел причину недопонимания с нашими клиентами в соответствующей области и что я знаю, как ее преодолеть, он с готовностью выслушает меня.

Таким образом, первое, что нужно сделать в такой ситуации, это покажите своему визави, почему мы заслуживаем его внимания, направляя разговор в область его интересов. Естественный способ понять, что движет другим человеком, это перестать предполагать, а спросить. Если мы откалибруем с помощью добрых расспросов наше представление о точке зрения и мышлении другого человека, мы окажемся в гораздо лучшем положении, чтобы влиять на него.

Шаг 2. Предложите свое решение проблемы (цель вашей попытки убеждения), подчеркнув значение для другого (выгода, но также и требуемые действия). Четкое (но краткое) описание того, что вы предлагаете может дать собеседнику ощущение ясности, что поможет быстрому процессу принятия решения (надеюсь, в вашу пользу). Полная прозрачность того, что от него требуется, также поможет вам набрать очки. Эмпатия также необходима для этого шага, как и для всех других шагов. Нам нужно представлять вещи с точки зрения других.

Если, например, программное решение, которое вы предлагаете банку, решает проблемы, о существовании которых банк даже не подозревает, он вряд ли подпишет контракт. Если, например, ваше решение предоставляет ряд преимуществ и они связаны с клиентом, вы можете приложить усилия, чтобы перевести эти преимущества в категорию преимуществ для банка: “Если онлайн-оплата будет проще, ваши клиенты будут счастливее” можно заменить на “Если онлайн-оплата будет проще, ваши клиенты будут счастливее и перенесут все свои банковские операции в ваш банк, увеличив как доходы, так и долю рынка”.

Шаг 3. Признайте препятствия и справляйтесь с ними. Обычно мы приходим на встречу подготовленными с серией аргументов “за”, а затем другой приводит всего один аргумент “против”, и все пропало. Проведя предварительную оценку встречи, вы сможете признать некоторые потенциальные препятствия, причины, по которым другой человек может сказать “нет”, и справиться с ними.

Вам нужно поставить себя (мысленно) на его место, проявить эмпатию, провести небольшое исследование, а затем попытаться представить, каковы могли бы быть причины, по которым он сказал “нет”. Если вы можете провести калибровку или ваша интуиция верна, после признания причин (что само по себе полезно) вы можете опираться на них, используя слово “но”: “Я знаю, что ваш банк никогда не подписывает контракты со стартапами, но мы готовы внедрять наш сервис в сотрудничестве с X–Soft, компанией, с которой вы работали в последние годы. Мы и раньше осуществляли совместные проекты, и они рады сотрудничать в этом”.

Шаг 4. Приведите аргументы к своему  предложению  Только теперь, в качестве четвертого шага, пришло время привести доводы в пользу нашей позиции. Эти доводы не противоположны доводам против нашего предложения (рассмотренным ранее); обычно они относятся к совершенно разным аспектам.

Теперь, когда препятствия устранены, эти доводы “за” обладают большей убедительностью. У нас может возникнуть соблазн победить грубой силой и представить длинный ряд преимуществ. Это не очень хорошая тактика. Мы хотим убедить других, а не озадачивать их. Лучшим выбором было бы попытаться найти три лучших аргумента “за” и начать с самого важного — уделив больше времени и глубины его описанию и защите — продолжить со второго — с чуть меньшим акцентом — и затем предложить еще только один, третий, менее подробно.

Доводы “за”, как и доводы “против”, должны быть адаптированы к нашей аудитории. Подумайте о том, что было бы важно для другого человека, что заставило бы его действовать. Наконец, если вы просите о повышении зарплаты, не объясняйте, почему вам нужно больше денег, но объясните, какие выгоды вы можете принести компании, если будете получи эту прибавку. Это сложнее, но в 10 раз эффективнее.

Шаг 5. Призыв к действию. Часто такая встреча, по-видимому, заканчивается хорошо, и собеседник подает явные признаки того, что его привлекает ваша точка зрения. И все же все ваши усилия могут быть напрасны, если вы не передадите четкого представления о том, чего именно вы ожидаете от другой стороны. Думать, что все понятно, это ошибка. Когда вы почувствуете, что процесс прошел хорошо, вам нужно четко и прагматично описать, что нужно сделать другому, шаг за шагом. Существует разница между “я вам верю” и “Я сделаю, как вы говорите”, и хотя многие люди радуются, услышав первое, а затем расслабляются, ваша цель состоит в том, чтобы заставить другую сторону согласиться со вторым предложением, а не с первым.

ИТОГО: (Это мои мысли). Все вроде бы знакомо, но читая, я понял, что на практике я это не применяю. Надеюсь на свое красноречие и убедительный тон. Предполагаю, что и большинство читателей такие же. Поэтому я хочу уже от себя описать более четко и понятно алгоритм убеждения.

1.До разговора, стадия подготовки. Сформулируйте проблему и составьте план будущего разговора. В плане, предусмотреть возможные «нет» и сформулировать свои аргументы «за» с учетом потребности вашего партнера.

2. В процессе разговора. Постарайтесь с первых же слов вызвать симпатию, проявляя интерес к проблемам вашего партнера. Только после этого выкладывайте свое предложение и аргументы «за», адаптированные под интересы партнера. Причем не громите его своими аргументами, а выберите три наиболее важные.  В завершение следует призвать к действию, указав конкретно что необходимо сделать.

Далее Критическое мышление в убеждении. А именно глава 10. Убеждение в письменной форме