Читаем вместе. Шум 9

Коллеги, извините, что я так долго не выходил в эфир, были причины. Отнеситесь ко мне снисходительно. Со всяким бывает.  Продолжаю. В данном выпуске продолжаю пересказ главы “УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА СУЖДЕНИЙ”. Рассматриваются условия принятия решений и процесс принятия решений.  [ШУМ. Канеман, Даниэль.Шум. Несовершенство человеческих суждений / Даниэль Канеман, Оливье Сибони, Касс Р. Санстейн; — Москва: Издательство АСТ, 2021. — 544 с.].

Условия принятия решений

Принципиально возможны два подхода к исправлению искажений в суждениях. Первый, корректировка уже принятых суждений/решений. Например, к расчетному сроку реализации проекта для создания буфера безопасности добавляется еще месяц или более, корректируя, таким образом, возможную ошибку планирования. Второй, введение профилактических процедур (меры принимаются до процесса принятия решений). Если речь идет о планировании затрат на проект, то автоматически  в смету должна быть включена сумма на непредвиденные расходы в виде процента от общего объема сметы.

Оба подхода хорошо известны и используются на практике. Однако случаи их применения ограничены. Как правило это решения связанные с планированием затрат на реализацию какого-нибудь проекта. К месту будет привести один из вариантов закона Мерфи:

Неточно спланированная программа требует в три раза больше времени, чем предполагалось; тщательно спланированная – только в два раза. (см. тут https://www.dekanblog.ru/2023/07/gimnastika-uma/rabota-trebuet-bolshe-vremeni-chem-planiruetsya)

А что делать во всех остальных случаях? Канеман предлагает бороться за качество решений ни до, ни после, а в процессе принятия решений.

Наблюдатель как условия принятия решений

(Люди страдают) недостатком осознания, которое известно как мертвая зона когнитивных искажений. Человек часто с готовностью распознает чужие системные ошибки, со своими же все не так просто (другими словами просто их не замечает).

Поэтому Канеман предлагает ввести в практику использование наблюдателя, который бы следил за ходом рассуждения при принятии решений и подготовке рекомендаций, и вмешивался в ход рассуждений, если замечал симптомы когнитивных искажений. Это своеобразный «Церемониймейстер» (Канеман этот термин не использовал. Это я от себя).

В качестве иллюстрации, представьте себе некую группу, пытающуюся принять сложное многоступенчатое решение. Это может быть правительство, либо косилиум врачей,совет директоров компании или просто производственное совещание. Представьте, что процесс решения контролирует наблюдатель, вооруженный таблицей контрольных вопросов. Подобный чек-лист поможет контролировать процесс принятия решений за счет диагностирования искажений, способных увести группу в сторону от оптимального решения.

Деятельность наблюдателя предполагает, что он должен иметь навыки фасилитатора (этот термин Канеман также не применял) и иметь список контрольных вопросов, позволяющий выявлять искажения. Пример чек-листа общего вида Канеман приводит в приложениях к книге. Я готов этот чек лист выслать всем, кто пожелает его иметь. Напишите мне письмо. Следует отметить, что чек-лист никогда не содержит исчерпывающего списка искажений, а лишь наиболее часто возникающие проблемы с наиболее серьезными последствиями.

В добавление к тексту Канемана, приведу свой текст из книги «Как быть умнее». Прежде всего для того, что бы показать, что не  только г-н Канеман умный, есть и другие (не буду показывать пальцем) тоже думающие.

Суть когнитивных искажений заключается в предсказуемых и систематических ошибках, они приводят к тому, что мы регулярно делаем неправильный выбор в повседневных решениях. Самый простой и быстрый метод включает в себя рассмотрение пяти ключевых вопросов, которые позволят увеличить вероятность принятия «достаточно хорошего» решения и успешно его реализовать в последствии. Применять данный алгоритм можно при любом повседневном решении, которое вы не хотите превратить в катастрофу.

1. Какую важную информацию я еще не до конца рассмотрел? 
2. В какой степени мне характерна предвзятость в принятии решений?
3. Что мне посоветовал бы сделать доверенный и объективный консультант? 
4. Устранены ли причины, по которым ваше решение может быть несостоятельным? 
5. Какая новая информация заставит меня пересмотреть решение?

Самое сложное в этом алгоритме не забывать его использовать для принятия повседневных решений.  Преодолеть эту трудность просто. Достаточно поставить себе на стол табличку с этими вопросами или повесть на стене плакат.

В моей книге к каждому вопросу даны пояснения, но я их тут опущу, потому, что пишу о книге Канемана. Желающие могут сопоставят мой список вопросов и вопросник Канемана. Если честно признаться, то у Канемана он полнее.

Гигиена принятия решений

Чаще всего отклонения при подготовке решения бросается в глаза, поэтому есть надежда, что наблюдатель, о котором шла речь выше, заметит его в процессе, пока окончательное решение еще не принято. Обнаружить это отклонение позволяет использование наблюдателя и перечня вопросов, подталкивающих к предотвращению когнитивных ошибок.

С другой стороны, ошибки суждения/решения часто бывают непредсказуемыми. Условия принятия решений часто делает их такими.

По этой причине стратегии снижения шумового фона в процессе принятия решений имеют не меньшее значение, чем предоперационная обработка в медицине. Цель преследуется одна и та же: поставить заслон неопределенному кругу потенциальных ошибок, прежде чем они и в самом деле случатся.

Данный подход Канеман называет гигиеной принятия решений. Мне вспомнились плакаты советского прошлого:

Товарищи, мылом и водой мойте руки перед едой

Вы моете руки, не зная наверняка, какой именно микроб удаляете с кожи; просто сознаете, что гигиена — прекрасная мера профилактики против целого ряда болезнетворных бактерий.

Подобно мытью рук и иным профилактическим мерам, гигиена принятия решений неоценима, хотя и выглядит делом неблагодарным. Исправление четко идентифицированного искажения по крайней мере дает нам осязаемое ощущение успеха. Условия принятия решений, направленные на снижения шумового фона, таких ощущений не оставляют. Тем не менее с точки зрения статистики они предотвращают большое количество ошибок, хотя вы и не знаете, каких именно.

Процесс принятия решений, наводящая  информация

Последовательность входящей информации рождает наводящую информацию, которая предопределяет заданность восприятия. Ниже слова Канемана, относящиеся к любым ситуациям.

В поисках согласия участники процесса нередко формируют предварительные впечатления в условиях ограниченной информации, а затем ищут подтверждение заранее сложившемуся мнению. Именно поэтому не следует попадать под влияние не относящейся к делу информации на ранних стадиях оценивания.

Подтверждение этому дано на примере дактилоскопии. В криминалистике часто для оценки отпечатков требуется суждение эксперта. Как ни кажется парадоксальным, эксперты допускают ошибки при определении совпадает ли подобный отпечаток с папиллярным узором пальца подозреваемого. В этих ошибках виновата человеческая природа.

В криминалистике об этой проблеме знают давно и ею плотно занимаются. Канеман описывает ряд экспериментов с экспертами и их суждениями. Мы пропустим описания этих экспериментов и остановимся только на выводах.

Появилось такое понятие заданность восприятия криминалиста. Суть его в проявлении предвзятости суждений экспертами. Если перед экспертизой дактилоскописту, вбрасывалась наводящая информация (например, такая: «у подозреваемого имеется алиби» или «баллистическая экспертиза пришла к выводу, что подозреваемый тут ни при чем»; или такая: «следователь уверен в виновности задержанного», «свидетели его опознали» или «подозреваемый признался в совершении преступления»), то данная информация активировала психологическое искажение (заданность восприятия) в том направлении, которое и предусматривал вброс. И дактилоскопист принимает решение под давлением этой информации. В дактилоскопии уровень ошибок не так высок. Тем не менее, как бы низка ни была доля ложных идентификаций, все же ее значение не равно нулю.

В других отраслях и в быту тоже самое. Приведу надуманный пример от себя для понимания. В офисе от нечего делать вы решили полить цветочки на окошке. Ненароком столкнули цветок на пол, горшок разбился. Вы тут же по телефону сообщаете начальнице об этом происшествии. В сообщении говорите «меня в помещении не было, пришла, а тут такое…». МарьВанна тут же пришла в бешенство, собрала сотрудников и давай допытываться кто этот негодяй. Под действием вашей информации она даже не допускает возможность, что виновницей были именно вы.  Может быть это ее мнение изменится потом, но в первое время срабатывает заданность восприятия и МарьВанна находится в плену этой информации.

Более наглядным примером влияния наводящей информации на суждения будет массовый эксперимент, в котором я когда-то участвовал.  Залу предложены фотографии лиц двух улыбающихся мужчин. На словах дана характеристика каждого. Первый хороший семьянин, видный ученый и пр. Короче заслуженный человек. Второй, серийный убийца, жестокий человек и пр. Короче человек по которому тюрьма плачет.  Публику попросили дать характеристику показанных лиц. Все выступившие охарактеризовали лицо первого (ученый) положительными терминами, используя слова «умный взгляд», «добрая улыбка» и пр.  Лицо второго (бандюга) им представилось как злобное, улыбка издевательской, взгляд хитрый. Ведущий далее сказал, что фотографии и характеристики показанных мужчин умышленно подменены. Первый был бандитом, а ученый это второй. Зал начал спорить и доказывать ведущим, что верна первая версия. Первой информацию они поверили и не готовы менять точку зрения.

Мы часто используем независимое мнение экспертов. Но с ними может наблюдаться такая же беда:

Второе мнение не будет независимым, если второй эксперт знает мнение первого. С третьим экспертом дело обстоит еще хуже; это и есть каскад наводящей информации

Необходимая методология для борьбы с этим сравнительно проста. При вынесении любого суждения какая-то доля информации неминуемо оказывается лишней. Большой объем информации не всегда полезен, особенно если он потенциально способен исказить ваше решение, заставив заранее положиться на интуицию. В криминалистике стараются максимально оградить дактилоскописта от подробностей расследования и выдавать информацию порционно с тем что бы исключить давление этой предварительной информации на эксперта.

Отсюда основная стратегия гигиены принятия решений — управление информационным потоком, которое заключается в предотвращении поступления провоцирующей информации.

Вспомним пример с дактилоскопистами: как только вы узнаете мнение других людей, заданность восприятия произведет на вас нежелательное преждевременное впечатление, заставив закрыть глаза на иную, противоречащую первому впечатлению информацию.

Далее качество прогнозов и квинтэссенция всей книги порядок принятия решений.

Замечания, комментарии, советы пишите в ответ на это письмо

Предыдущий выпуск тут.

К тем, кто дочитал до конца личное обращение