Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 3

Предлагаю вашему вниманию книгу «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021]

Глава 5 Разум и интуиция, эмоции

В данной главе приведены данные, полученные автором, а так же данные других исследователей о природе интуиции. Кратко пересказ содержания главы может выглядеть так:

Нас преследует парадигма совершенно рационального человека. Люди все еще верят, что они принимают рациональные решения или, по крайней мере, что они должны это делать. На самом деле мы всегда принимаем решения, используя сложное взаимодействие нескольких систем. Помимо размышлений и анализа, на наши решения влияет наше подсознание и эмоции.

Интересно, что автор в один ряд подсознанием и эмоциями ставит в качестве влияющих факторов  различные химические вещества в нашей крови (гормоны или нейромедиаторы, такие как адреналин, кортизол, эндорфины и серотонин, а также вещества, которые мы добавляем в организм коктейль, такой как кофеин или алкоголь); а также внешними факторами, такими как погода, звуки и цвета вокруг нас, находимся ли мы снаружи или внутри, время суток и так далее.

В принципе все верно. Все перечисленное влияет на решения. Однако мне представляется. Что следует разделить «мухи отдельно, котлеты отдельно». Разум, вернее осознанная мыслительная деятельность и подсознание, т.е. неосознанная мыслительная деятельность действительно совместно принимают участие в принятии решений, а всякие различные вещества в нашей крови, внешние обстоятельства, а так же эмоциональное состояние, это тот фон в котором работают сознание и подсознание. Вы скажите, что «не велика разница». Может и не велика, но так буде точнее.

«Не в интересах истины, а интересах правды» отмечу так же, что автор использует попеременно слова интуиция и подсознание, рассматривая их как взаимозаменяемые. Во всяком случае он не уточняет, что это разные понятия. Интуиция, это способность воспринимать, понимать, оценивать что-либо на основе неосознанного, безотчётного внутреннего чувства (чутьё, проницательность, инсайт, озарение). Интуитивное понимание чего-либо рождается на подсознательном уровне, но интуиция и подсознание не одно и тоже.

Резюмируя свое описание взаимодействия сознательной и неосознанной мыслительной деятельности, автор пишет следующее. Философия и психология уже давно проводят различие между быстрым и интуитивным мышлением и медленным и обдумывающим мышлением (Канеман, 2012). Это деление становится все более популярными, достигнув пика известности благодаря бестселлеру Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».

Недавно сторонники этой дуальной парадигмы вернулись к более умеренной точке зрения, согласно которой существуют не две системы, а одна система с двумя способами функционирования: единый разум с двумя взаимосвязанными способами обработки информации. Следовательно, Станович и Эванс теперь используют термины обработка типа 1 и типа 2 вместо System 1 и System 2 (Evans & Stanovich, 2013). (Это для меня ново и представляется правильным). Помимо этих схоластических деталей, современный менеджер должен понимать, что наш быстрый образ мышления сильно влияет на наше поведение, приводя иногда к когнитивным искажениям, которые обсуждаются в других разделах этой книги.

Следует отметить, что различают три способа, с помощью которых эти медленное и быстрое мышление работают вместе. Эванс (2007, 2008) предлагает две модели: параллельную конкурентную модель, в которой два типа мышления проявляются параллельно и могут привести к конфликту или конкуренции за влияние на результаты мышления (мы судьи и выбираем между интуитивным решением и аналитическим решением), и модель вмешательства по умолчанию модель, в которой мышление автоматически происходит как быстрый процесс типа 1 и предлагает решения, которые позже могут быть проверены или не быть подтверждены анализом типа 2 (наша интуиция предоставляет решение по умолчанию, а разум приходит позже и дает окончательное согласие). Т.е. итуиция вперед.

Сэдлер-Смит и Ходжкинсон (2016. стр. 6) предлагают третью сложную модель, модель аналитического вмешательства, в которой иногда — при глубоком аналитическом вмешательстве — “процессы типа 1 и процессы типа 2 взаимосвязаны, интуиция катализирует более глубокий анализ, а интуиция и анализ являются соучастниками совместного принятия решений” (разум и интуиция работают вместе). Т.е. как в первом случае, только не конкурируя, а дополняя друг друга. Кстати, эту модель я понял не в полной мере.

Выше все так, как было написано в тексте. Теперь как я это понимаю:

Случай 1. Человек имеет богатый опыт (производственный, жизненный) в том числе и связанный с рассматриваемой проблемой. Некая информация (тригер) поступает в подсознание, в котором мгновенно готовится решение (быстрое мышление). В принципе на этом интуитивном решении, человек может остановиться, либо далее вступает в дело медленное (осознанное) мышление, запрашивается дополнительная информация и формируются варианты решений. Причем, информации редко бывает достаточной, две, три прямых или косвенных улик в пользу того или иного варианта. При этом подсознание выступает в роли суфлера, помогая или мешая аналитическому мышлению. Но улики, это не приговор. Окончательное решение принимается на основе не только наличия улик (доказательств), но и эмоционального нравится не нравиться. Т.е. с учетом быстрого мышления.

Случай 2. Человек не имеет богатого производственного и жизненного опыта, связанного с рассматриваемой проблемой. Некая информация (по незнакомой теме) поступает в подсознание, а там полная тишина. Не только интуитивного решения нет, но и нет понимания проблемы. В этом случае на первое место выходит медленное (осознанное) мышление, запрашивается дополнительная информация и формируются варианты решений. Однако в процессе сознательного размышления наше мышление подпитывается данными из нашего подсознания (памяти). Опять подсознание играет роль суфлера.

В заключение этой главы автор говорит, что наши эмоции, интуиция и обработка данных 1-го типа (т.е. быстрое мышление) являются ценными инструментами для принятия решений, и мы должны знать о правильных условиях, в которых они эффективны.

Перескажу дополнительно несколько интересных мыслей и сведений в этой главе.

1. Герберт Саймон, основатель исследования процесса принятия решений, иллюстрирует интуицию, основанную на опыте, убедительной аналогией между менеджерами и шахматными гроссмейстерами (Simon, 1987). В отличие от новичка, который анализирует шахматную доску кусочек за кусочком, гроссмейстеры распознают закономерности на доске, и их интуиция подсказывает — без сознательных усилий — решение, которое оказалось наиболее успешным в прошлом. Однако у шахматных гроссмейстеров интуиция основана на большом опыте. Задокументировано, что такой чемпион запоминает и распознает 50 000 различных рисунков на доске из прошлых игр, в которые он играл или изучал. Аналогичным образом, опытные менеджеры генерируют — на месте и, по—видимому, без сознательных усилий – решения, которые на самом деле естественным образом основаны на шаблонах, найденных в их обширном опыте.

Иногда эти решения, основанные на интуиции, как в случае с шахматными гроссмейстерами, очень хороши. В большинстве случаев они достаточно хороши. Кроме того, они эффективны: они не требуют больших затрат с точки зрения вложенных ресурсов (времени, денег, усилий, сбора информации, внимания или умственных способностей).

Однако ситуации, в которых интуиция приводит менеджеров к неверным решениям, нередки. Таким образом, лучшая стратегия для менеджеров состоит в том, чтобы постоянно превращать свою интуицию в мощный инструмент, который генерирует гениальные решения без особых усилий, а затем переключиться на более скептическое “я” и начать сомневаться в результате (“Я мог ошибаться”) и, следовательно, потратить немного времени на анализ и тестирование этих решений.

2. Еще один интересный кусочек. Когда я могу доверять своему внутреннему чутью? Спектр ситуаций, которые хорошо подходят для использования интуитивных решений, парадоксально велик, если мы удваиваем свой инстинкт анализом, тестированием и валидацией. Во-первых, интуиция лучше всего работает в областях, где у нас есть опыт и экспертные знанияю Интуиция основана на подсознательном анализе существующих схем и паттернов в нашей памяти, поэтому она эффективна в той же среде, в которой мы обучались, а не в новой области. Если я опытный менеджер, и моя интуиция, кажется, оправдывает себя каждый раз, когда я прислушиваюсь к ней для своего бизнеса, я бы не доверял ей так сильно в другой ситуации, например, пори покупке дома.

3. Интуиция хорошо работает в сложных ситуациях, которые невозможно точно диагностировать с помощью аналитических инструментов и для которых не существует четкого, поддающегося измерению решения. Например, при принятии решений о найме специалистов на работу, в решениях, принимаемых в неопределенные ситуации, например, во время кризиса; или когда мы планируем выпуск нового продукта, принимаем решение о слиянии или перерисовываем стратегию. “Интуиция, как целостный ассоциативный процесс, на самом деле может помочь интегрировать разрозненные элементы плохо определенной проблемы в целостное восприятие того, как действовать дальше” (Dane & Pratt, 2007. стр. 45).

4. При подготовке решения по выбору вариантов мы склонны отдавать предпочтение тому варианту, который нам интуитивно нравится и в нашем анализе, оценивать его выше. Большинство менеджеров, которые регулярно используют взвешенную матрицу принятия решений, признаются, что изменяли оценки или весовые коэффициенты, если вариант, который они предпочитают, не выигрывал. Кстати, для понимания о чем идет речь можно познакомиться с этой матрицей в книге «Как быть умнее». Надеюсь она у Вас есть.

Возможно лучше было бы ввести интуицию просто как еще один критерий (например, «внутреннее чутье») и придать ей заранее установленный вес.

5. Все интуитивные решения должны быть затем подвергнуты рациональному анализу. Однако, я предполагаю, что чем сильнее чутье, тем больше вероятность того, что мы забудем провести рациональную проверку. Это большая ошибка.

В следующей главе Когнитивные предубеждения.

Предыдущий выпуск тут.

К тем, кто дочитал до конца личное обращение. “Обидеть художника может каждый, материально помочь – никто”. Если Вы не являетесь обладателем книги “Как быть умнее”, то кликайте на обращение ниже.