Читаем вместе. Critical Thinking for Managers 1

Предлагаю вашему вниманию книгу «Критическое мышление для менеджеров. Структурированное принятие решений и умение убеждать в бизнесе». [Radu Atanasiu. Critical Thinking for Managers. Structured Decision-Making and Persuasion in Business.  Springer Nature Switzerland AG 2021]

Я долго сомневался, давать ли эту книгу, поскольку она издана на английском языке, следовательно добавляет мне работы. Однако познакомившись с первыми страницами понял, что я должен ее прочитать поскольку найду в ней полезные для себя вещи. А если я все равно буду ее читать, то почему не привлечь вас? Уверен, книга может быть полезна многим. Кроме того, книга на русский язык не переводилась, следовательно малоизвестна.

Так что начинаем. Но с целью уменьшения работы я многое интересное, но не очень важное буду выкидывать. Например вводную часть, а  так же Главы 1 и 2 о критическом мышлении я пропущу. Это материал у нас в печати описан хорошо и доступно. А остальное буду сокращать.

Глава 3. Скрытые ложные предположения

Ложные предположения являются основной причиной провала проектов. Проблема не в том, что мы не можем оценить предположения как ложные, а в том, что мы даже не осознаем, что делаем их.

В этой главе рассмотрены методы выявления скрытых, невысказанных допущений, лежащих в основе бизнес-планов.

В начале пример: Бизнес идет хорошо, поэтому мы расширяемся до города Y. (Проект, который в конечном итоге провалился, был основан на неопознанном ложном предположении, что успех в городе X означает, что мы будем успешны и в городе Y.)

Другой пример. Мы перенесем все наши продажи в онлайн-режим. (Решение, в конечном счете отмененное, было основано на ложном скрытом предположении, что клиенты будут продолжать покупать наши продукты, даже если мы перейдем от продажи их в магазине к продаже онлайн.)

Специалисты выделяют пять основных предположений, которые делают основатели технологических стартапов:

• Моя команда может создать наш продукт.
• Люди захотят наш продукт.
• Наш продукт будет приносить прибыль.
• Мы сможем отбиться от конкурентов.
• Рынок достаточно велик для долгосрочных бизнес-возможностей’.

Я продолжу в том же духе. Каждое из этих пяти основных допущений основано, в свою очередь, на множестве других второстепенных допущений. Предположение о том, что моя команда может создать наш продукт, основано на следующем:

• Я могу создать команду.
• При приеме на работу я буду знать, на что обращать внимание (навыки и отношение), чтобы моя команда могла создавать наш продукт.
• Я смогу им заплатить.
• Я хорошо умею управлять людьми и мотивировать их.
• Мои сотрудники не уволятся через 3 месяца.
• Мои сотрудники не будут выносить мою идею и свою работу насторону.

… и так далее.

Если каждое основное допущение основано на пяти второстепенных допущениях, то существует по меньшей мере 25 допущений, подобных приведенным выше. Это предположения, которыми руководствуются все основатели стартапов и на которых основываются их бизнес-планы. Однако, когда основатели стартапов, после регистрации своей новой компании, уверенные в себе и улыбающиеся считают будущие прибыли, эти скрытые и ложные предположения уже начали подтачивать их бизнес.

Тем не менее, существуют методы, которые могут помочь:

1. Поговорите с кем-нибудь и составьте список.

Есть мнения о том, что выявлять скрытые предположения путем составления списка пустая трата времени. Однако, по моему опыту (опыту автора), попытка составить список имеет два преимущества: во-первых, это заставляет нас признать, что в нашем плане действительно могут быть скрытые допущения; следовательно, мы с большей вероятностью начнем их искать. Во-вторых, составление письменного списка, структурирует мысли.

Следует также отметить, что техника заключается не только в составлении списка; она также включает в себя разговор с кем-либо. Беседа добавляет дополнительный взгляд на проблему.

Самый простой способ – собрать проектную команду за столом переговоров с конкретной задачей выявления скрытых допущений. Однако если человек, принимающий решения, в этом деле одинок, то хорошими партнерами по обсуждению могут стать член правления, коллега, тренер или даже друг, который не вовлечен в бизнес. Если поговорить абсолютно не с кем, попробуйте сделать запись в дневнике или поразмышлять вслух. По моему опыту, разговор с кем-то и составление списка срабатывали во многих случаях.

2. Проведите предсмертный анализ.

Обычно мы осознаем, что придерживались ложного предположения, когда уже слишком поздно. Чтобы взломать временную шкалу, мы можем представить, что мы уже находимся в будущем (скажем, через год) и наш план уже провалился. Далее нам нужно подумать о возможных причинах провала плана.

Я руководил вскрытиями с многочисленными командами, и этот процесс действительно способен раскрыть скрытые предположения. Обычно это приводит к моментам “ага”. Этот процесс выполняется непосредственно перед запуском проекта, когда все детали плана ясны. Это делается в группе — со всей проектной командой — и обычно занимает менее двух часов.

Руководитель проекта собирает команду и предлагает следующий сценарий: “Пройдет год, и наш проект с треском провалится. Почему?” Затем каждый человек записывает 2-5 потенциальных причин неудачи и ложные предположения, которые привели к ним. Руководитель проекта продолжает процесс, прося всех участников рассказать, что они написали, по одному предположению за раз, и обобщает их на белой доске, сгруппировав по двум или трем большим темам.

Во второй части совещания обсуждаются предположения, которые могут быть оценены на месте, подтверждаются или отклоняются, а для остальных предлагаются различные методы тестирования; затем план соответствующим образом корректируется.

3. Что бы сказал инвестор? 

Этот метод также применим перед реализацией проекта, и он может заменить или дополнить предсмертный анализ. Инвесторы рискуют своими деньгами и поэтому вынуждены проявлять скептицизм и любознательность, когда им предлагают бизнес-идею. Когда вы детально спланировали проект, инструментом для выявления слабых мест и скрытых предположений является представление своих планов умным и любознательным людям со скептическим взглядом и склонностью к отказу.

Представляя себе эту ситуацию и вопросы, которые могут возникнуть у этих людей, можно выявить глубоко скрытые предположения. Если план является результатом командной работы, вы можете разработать групповое упражнение. Научите свою команду вести себя как безжалостные инвесторы и задавать вопросы по каждому аспекту бизнес-плана, пока руководитель проекта представляет его в деталях.

Единственное условие – иметь открытую культуру, где страх неудачи низок, а свобода бросать вызов боссу и статус-кво высока. Конечно, роль инвестора может быть заменена любым другим персонажем, который может законно поставить под сомнение проект: что бы сказал генеральный директор/ правление/ руководитель отдела закупок / банк?

От себя добавлю, что для этой цели пригодны Адвокаты дьявола. Подробности тут: https://www.dekanblog.ru/2013/03/menegment/advokaty-dyavola/ 

4. Ищите ранние несоответствия.

В отличие от предыдущих трех методов, выполняемых перед реализацией определенного плана, этот метод выполняется после начала реализации. Реальность имеет странную привычку противоречить нашим планам, и несоответствия обычно проявляются на ранней стадии. Люди строят планы, но никогда не ожидают, что все получится именно так, как планировалось, поэтому они обычно говорят: “Хорошо, мы заложили бюджет, исходя из 60 клиентов за первые 4 месяца. На самом деле у нас всего 12, но, что ж, в следующем квартале мы выступим лучше и скоро восстановимся”.

Требуется не это, требуется попытаться объяснить ранние несоответствия и делать это активно. Выявленные ложные предпосылки, это уже лучше, чем скрытые ложные предпосылки. Можно пытаться исправить положение.

Навык искать скрытые предположения, стоящие за нашими планами, чрезвычайно важен. Этот навык должен искоренить нашу иррациональную тенденцию к чрезмерной самоуверенности.

Я завершу эту главу повторением того, что ложные предположения являются основной причиной провала проектов и что проблема не в том, что мы не можем оценить предположения как ложные, а в том, что мы даже не осознаем, что делаем их.

Выявить скрытые предположения пол дела, но не все. В следующей главе обсуждается, как менеджеры могут проверить свои предположения..

Предыдущий выпуск тут.

К тем, кто дочитал до конца личное обращение. “Обидеть художника может каждый, материально помочь – никто”. Если Вы не являетесь обладателем книги “Как быть умнее”, то кликайте на обращение ниже.